织人才培养与能力提升 .pptVIP

工业1.0工业2.0工业3.0工业4.0大规模生产1、时代的变化---工业4.0VS中国制造2025电气化生产自动化生产智能化生产满足多元化，个性化产品的需求定制周期简短，生产方式快捷

2、中国未来十年价段性的改进及发展品牌中国创造中国品质品质中国制造.中国速度.VS中国现有制造水平与技术+互联网应用=产业结构变化及产量增加

3、时代剧变下的组织人才管理与突破业务变化更加快捷-组织人才竞争力是一种组合优势从传统单纯统计数据到新时代充分利用数据的效能为业务提供决策支持员工构成多元化员工需求多样化利用微信、微信群、微博公众平台开展业务、营销产品、品牌-人才招聘与培训发展激活个体，驱动高绩效适应变化，学习与突破基于移动互联的持续创新大数据运用组织管理

5、戴维。尤里奇人力资源胜任力模型123645人力资本管理者文化和变革倡导者8薪酬福利大管家战略定位者技术和媒体整合者合规管控者数据的设计与解读者7矛盾疏导者HR胜任力HR大师戴维。尤里奇

文化6、HR为组织贡献什么？生产制造营销经济与财务业绩焦点/关注点参与决策的各职能财务客户的利益关注点与模式运作效率职能部门他们带来的信息？财务业绩指标营业额、市场占有率净利润生产力、效率品质HR组织能力员工能力人才领导力文化人才招聘和选对人才进行合适的人才管理领导力驱使人才合力1+12在公司传递价值和情感影响文化是一家公司的身份，是客户心中留下的心智模式文化比战略更重要HR核心贡献

7、企业成长的四个阶段独木舟龙舟轮船航母

组织能力VS个人能力事的总量VS人的总量事的结构VS人的结构事的理性VS人的人性8、管理者要经常思考的四件事

弥补过去（岗位技能达标）满足现在（目标的实现）支撑未来（公司战略发展）9、公司做培训的三个基本功能

10、人才管理与培训的新趋势传统的新兴的管理人才：由内而外，以人为本由外而内，业务优先流程：流程步骤复杂，表格繁多简单，专注与沟通，个性化，碎片化关注人才优势关注未来趋势培训管理者绩效推动者讲师为中心岗位学员为中心复制模仿创新超越通用内容需求定制显形知识隐性知识静态知识动态知识执行培训任务达成绩效目标

11、总经理对公司培训不重视的六大要素1、职业高度：HR或者培训部门没有成为总经理的战略伙伴2、思考格局：没有用总经理的思维去思考整个公司的培训怎么做3、能力评估：不了解各部门到底欠缺什么能力去实现部门目标4、计划实施：头痛医头脚痛医脚，培训缺乏系统性5、培训效果：培训效果不落地，劳民伤财6、绩效产出：培训不能支撑公司战略目标的实现

12、用系统思维考虑企业战略和目标

????今天的企业越来越依赖其生存的外部环境，制定企业战略和目标要运用系统思维，即把企业放到一个更大的环境中来考虑，把企业的内外部环境看成一个系统。经营战略信息技术业绩评估业务流程企业环环市场境境业行政治技法文科化律

13、用总经理的思维制定公司整体培训计划

14、组织发展的关键

—快速满足客户需求的流程设计与人才培养为顾客创造价值的并不是个别部门，而是跨部门的业务流程！顾客

培训体系管理系统需求

系统课程

系统评估

系统呈现系统目标内容绩效价值资源（硬）、机制（软）转化

系统应用15、企业培训体系架构实施

系统执行计划

系统计划

16、黄埔军校1924年6月16日，孙中山在苏联顾问帮助下，创办了培养军事干部的学校，为名“中国国民党陆军军官学校”。军校群英荟萃，名将辈出，在中国近代史和军事史上具有重要意义。开国将帅（1955-1965）元帅5人（林彪、陈毅、徐向前、聂荣臻、叶剑英）；大将3人（陈赓、罗瑞卿、许光达）上将10人（周士第、陈明仁、陈奇涵、张宗逊、杨至诚、宋时轮、陈伯钧、郭天民、肖克、陈士榘）；中将12人，少将23人，共计53人；

17、黄埔军校为什么一个学制不长——只有40天到8个月；人员素质不高——主要来源于破产农民、城市无产者的一所学校，培养了那么多领军打仗的将军、元帅？第一，学习为了打仗。学校把学习与打仗直接联系起来，“不学最高深的，只学最有用的”。“仗怎么打，课就怎么设，兵就怎么练”，一切为了把仗打赢。第二，学习与作战结合。黄埔学生的编成是按照战斗编组的，小到班、大到队，每个组合都是战斗单位。在学习中，他们把战场当成课堂，通过执行军事任务、参加作战，使学习与实际结合起来。?第三，军事与政治教育并重。黄埔在中国军队教育史上，首先引入了“思想教育”课程，把思想教育与军事教育摆到同样重要的位置。可以说，