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转岗后晋升产品助理的协作能力最重要

产品创新思维是认知发展用户，创造企业价值，并且落地迭代的工作方法论。就像我们自己转岗产品销售经理时的想法，认知以及用户+落地迭代，可以通过加强我国商业敏感度，更好追本溯源，做出有用户使用价值的产品。

从事互联网金融产品工作453天了，前天和领导进行了转正前面谈，晋升流程已审批通过，从产品“助理”晋升为产品“经理”了。

从不知道自己产品经理岗位，到工作发展过程中可以了解企业产品经理，再到转岗从事金融产品经理职业，不懂技术和心理学研究相关理论知识，半路出家并且很幸运能够跨入这个设计行业，相关感受如下：

一、产品助理最基本的能力是协作能力

我想改变产品经理的职位，主要是在操作过程中，感受到产品经理的主动性，不断有同事在各个部门协助提高文档的要求，建立自己的思维结构，可以在迭代过程中提高你的业务敏感度。

入职前，也找了一些相关学习资料并报了一个班学习Axure软件，逐步深入了解过程中，也幻想着：产品经理是最接近CEO思考的人。

从事企业产品助理的453天中，我很肯定各种教育培训学习资料对我几乎没什么用，因为社会各个生命周期的用户进行维护，各个板块业务，都有自己相应的产品销售经理负责。

自己刚在公司是通过基本的执行来“补课”，互联网公司会有产品、运营、市场、设计、前端（APP、H5、web）、后台（根据各公司业务不同而不同）、法务、商务等部门同事，互金行业也有风控同事，一开始通过签到、客服icon位置优化等小功能，来训练自己对产品工作流程的熟悉，对埋点数据的了解。

在这个过程中，反馈几乎来自与公司内部打交道的同事，完成事情的“协作价值”体现在他们自己身上。我看到负责创新项目的新同事，他们给我的工作似乎都是些边缘工作，我偶尔会想，老板是不是认为我没有太行山，放弃了我的待遇。

事实上，回顾我每个项目的回放，我发现很多基础训练是必要的。在453天的时间里，他们推进了大约20个项目，大大小小的，并涉足了一些小漏洞，比如:用户界面切割图是合作伙伴绘制的，还是公司同事绘制的?一家公司，微信群，也拉动了微信群，让一些同事觉得他们侵犯了自己的生活;他们践踏了大漏洞，比如粗心的逻辑，导致他们上网后发生了生产事故，堵塞了某些主要流动，使公司损失了我几年的工资。

（自己进行项目复盘的表格）

随着对业务的熟悉以及对技术的粗浅理解，推动项目也越来越顺心。对于一个不懂技术想从事产品经理的同学，我觉得：可以找一些“产品经理该懂的技术知识”相关书籍了解，不需要会写SQL或Python。产品助理在公司，轮不上来分析需求，从公司角度，是希望你发挥“协作价值”，把交待的事情做好，这样才不会被公司开除，“先生存了，才能后发展”，而懂一些技术知识，可以让你从技术视角看待问题，更快推动项目，更好发挥协作价值。

二、产品经理最基本的能力是认知用户

市场以及同事：小欧，我们的用户主要是通过哪些中国人呢？

产品说明:呃，我不知道。

你是产品经理，如果用户不知道，你为谁做东西？

这并不是说那个营销小姐对上面的场景很不满意，而是她想更好地了解用户，以达到目标受众。但这也暴露了我的问题:作为一个产品经理，我不知道我的用户是谁。

于是，我和同事关系以及学生认识的产品销售经理进行探讨，发现问题不止是我，大家貌似对“用户是谁”不太清楚，但是，这些公司同事平常做出了一种很好的用户信息留存，也很好发展支持了其他相关部门的创收啊，为什么对最基本的“用户是谁”，却也不太需要了解呢？

直到在《俞军的产品方法论》一说中，看到对于产品经理变迁的叙述，我推测产品经理不懂用户的原因，是：互联网时代可以快速做A/Btest来迭代，让产品经理可以通过方案来完成业绩目标，但是，完成了业绩目标并不代表创造了用户价值。

如果你不关心用户的需求，而是做出普通用户可以做出的基本、简单的决定，那么产品经理就不会向产品或用户展示他或她的价值，或者停留在前面提到的“协作价值”阶段。只是公司已经有了自己的业务方向和用户的相对规模，所以在这个位置上有一定的价值，而这种产品经理的不可替代的价值很难判断。

正如图书产品思维解释的那样，产品思维是一种工作方法论，它识别用户，创造价值，并通过他们进行迭代。通过提升产品经理，ou继续更有效地展示“协作价值”，还需要建立一种方法来识别用户和着手迭代，正如我在担任产品经理时所想的那样。识别用户和着陆迭代可以提高业务敏感性，更好地跟踪源，并创建对用户有价值的产品。

小声比比：产品销售经理是一个“非标”的职业，小欧在互金行业的想法的人不一定可以适用以及其他相关行业，“我不一定是对的”。