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李世群等：浅谈中国石油海外项目的精细化管理

浅谈中国石油海外项目的精细化管理

李世群1闫鸿毅2陈怀龙1柴辉1

1.中国石油(土库曼斯坦)阿姆河天然气公司；2.中国石油技术开发公司

摘要：为提高我国石油海外项目的管理水平、经济和社会效益，应全面推进精细化管理。文章着重分析了中国石油在欠发达国家或地区建立的较大型海外项目的管理现状，并提出了实施精细化管理的相关建议，对于今后海外项目的开展具有一定的参考和借鉴意义。

关键词：管理精细化海外项目

DOI:10.3969/j.issn.1002-302x.2011.01.005

伴随着中国石油天然气集团公司(以下简称中国石油)海外项目的不断发展、增加，实施精细化管理已成为海外项目规模有效可持续发展的必要条件，也是中国石油建设综合性国际能源公司和适应国际市场发展的必然要求。

中国石油海外项目的发展各有特色，精细化管理水平也参差不齐，在发达国家或地区的项目精细化水平要高于非洲等一些欠发达国家或地区的项目。本文仅以在欠发达国家或地区建立的中国石油海外较大项目作为代表，浅析海外项目的精细化管理问题。

1精细化管理的含义

精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是建立在常规管理基础上，以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理既是一种管理理念，也是一门管理技术，它是通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，使组织管理精确、高效、协同和持续运行。

“天下大事，必作于细”。“细”是精细化的核心。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化和明确化。实施精细化管理是实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的管理模式。精细化管理更是一种意识，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。

2海外项目精细化管理现状

整体来讲，中国石油在发达国家或地区开展的项目由于沿用西方的管理模式，精细化管理水平要高一些，而

在欠发达国家或地区开展项目的精细化管理则略逊一筹。

这一方面由于受资源国所在地政治、经济、文化的影响，使项目实施精细化存在困难，比如当地雇员习惯于低效率和散漫的工作方式，而中国石油不可能在一夕之间使他们改变生产生活方式；另一方面，“快”是中国石油海外项目发展的一个显著特点，无论是工程项目，还是生产运行服务等发展速度都是十分迅捷的，“快”就不可能全部兼顾；只有达到了一定规模化之后，才可能抽出手来更好地开展精细化管理。

粗放式管理是指那些在经济投入、成本控制、人员管理、质量监管等生产环节中没有一套合理有效的运行体制，管理工作只是为了完成某一既定目标，而没有一个科学有效的过程的管理模式。为了能更快为国找油、为国输油，很多海外项目，特别是中方为作业者的项目在前期发展过程中，关注点只能集中在“快”上，从而忽略了精细化管理，采用的是粗放式的管理模式。粗放式管理的好处就是能够更快地完成目标，这很符合海外项目的前期发展，能够迅速地完成海外战略部署。而到规模发展以后，则必须要转型到精细化管理，因为粗放式管理无法有效地提高企业的生产效率。

一些正在由快速发展向规模发展的欠发达地区的海外中方作业项目，目前的现状也是正处于由粗放式管理阶段准备向精细化管理发展的一个过渡转型期，这也正是发现管理问题并提高和改进的一个时期。

2.1隐性成本较高

海外项目的特点往往是成本较高，从物资采购成本到人员成本都明显高于国内油气田开发。很多正处于粗

第一作者简介：李世群，1981年生，现任中国石油(土库曼斯坦)阿姆河天然气公司天然气事业部计财科科长，经济师。E-mail:lishiqun@

2011年第1期·石油科技论坛21

科

科技管理

放式管理阶段的海外项目的一个显著特点就是隐性成本更高，如物资使用率、设备利用率、劳动生产率等。

由于一些欠发达国家资源匮乏，使得那里的海外项目的物资采购不得不从中国或是西方一些国家进口，采购成本非常高；在物资采购成本很高的情况下，如果物资不能妥善管理，则会造成更大的资源浪费，物资成本进一步增加。以生产物资为例，在项目发展前期出现了该买却没有买的，而实际不常用的则买了许多，不仅造成库存成本偏高，而且还会影响生产；而在物资实际使用管理过程中，不能有效地使用已购物资，领用出去的物资不能有效登记和核算，对于材料的投入去向、使用数量、使用状态不清楚，投入量不准确，一些可以回收继续使用的物资不能有效地再利用，而是一味去购买新的。

设备的利用率也是中方作业的海外生产单位的一个发展瓶颈。设备利用率是指设备的使用效率，是反映设备工作状态及生产效率的技术经济指标。由于设备投资在海外生