浅析石油化工项目管理的困境和新发展方向.docxVIP

60内蒙古石油化工2008年第21期

*

浅析石油化工项目管理的困境和新发展方向

朱江江

(中国石油工程建设公司)

摘要:本文对中国石油化工建设的项目管理进行了初步分析,提出了中国石油化工建设施工单位项目管理的提高改善办法。

关键词:项目管理;困境;发展趋势

随着中国石油化工发展的多元化、国际化,目前我们国石油化工建设施工单位的市场资源丰富,项目管理模式也呈现出多元化、国际化的趋势。如何在这些丰富多样的项目管理模式中发现中国石油化工项目管理的发展方向?如何利用中国石油化工大发展的契机总结和取得好的项目管理实践并在以后的市场竞争中发展完善?这些就对我们的管理者提出了一个严肃而长远的要求:把握石油化工建设项目管理发展趋势的脉动,积累和发展项目管理能力。

1目前石油化工建设项目管理的困境

1.1项目经理部固定化。按照项目管理的特点项目经理部应该是一次性的,不是固定建制的,是按照项目的大小来确定的。但这几年由于连续的不断的投资建设和国家建设的集中化,好多单位把本来是一次性的、临时组织机构——项目经理部,又搞成了固定的。项目经理部可以买汽车,可以购置固定资产,甚至有的项目经理部同时承接了若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或合同进行单独核算,几个工程搅在一起核算,又形成了项目新的“滚雪球”式的核算体系。这样发展下去,又回到了过去的固定建制,项目经理部又成为某个项目公司,或又成为某个项目处了。

1.2项目经理责任、权利方面比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊只奖不罚。由于在责权利方面不够统一、不够明确,造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定。

1.3随着市场资源的丰富,正式施工人员的缺乏“以包代管”和越权争利现象时有发生当前有一种误区认为项目管理就是个人承包,所以出现“以包代管”,“挂靠单干”的现象。好多施工单位为什么挂靠现象严重,就是把项目管理搞成了个人承包。我给你多少利,或交多少管理费就行了,企业不去管不去问,最后出现了不少问题。出现这种误区主要表现在:一是由于企业缺乏对项目的监控管理,往往只注重费用包干,忽略各项管理,造成项目经理部“画地为牢”、“诸侯割据”,甚至公开与企业争权夺利,有的已经给企业造成不可挽回的重大损失:二是企业经理习惯运用行政命令干涉项目经理的经营活动,认

为项目经理是自己的下级,可以让他干,也可以不让他干。不严格履行项目经理与企业经理签订的项《目管理目标责任书》或《责任状》。这两种现象的存在,严重影响项目管理科学健康地发展。

1.4在招标时都拿一级项目经理的资质证进行招投标。可是工程拿下来后,并不是这个项目经理去干,而是别的项目经理去干,甚至有的项目经理连资质都没有。这样的情况非常普遍,项目经理本人不到位,或者挂帅不出征。

1.5由于对管理、标准国际化实施的疏忽,导致不必要的损失,如增值税未在3个月内未到税务机关登记、汇率风险、物价上涨风险、HSE施工保障风险等。

2目前石油化工建设项目管理的困境分析

之所以出现上述的困境我认为主要是对项目管理的理解还不够全面。石油化工建设项目是项目分类的一种,他具备项目的一般特点;项目一般是指某种特定的建设工程,或指某一项具体的建设工作,如建设项目的研究、规划和咨询设计、或施工安装等工作;项目具有一次性的和唯一性的特征。

2.1项目具有一次性特征是指:机遇或者市场敞开的机会总是短暂的——大部分项目都必须在一定的时限内提供它们的产品或服务。

项目管理班子不太可能在项目结束后继续存在——大部分项目管理班子是为实施项目的特定目标而专门建立的。当项目完成时,该项目管理班子就解散了,其成员则被指派到新的任务上去。

2.2项目具有唯一性特征是指:项目均涉及到某些以前没有做过的事情,所以它是唯一的。尽管一个产品或服务所属的类别范围很大,但其本身仍然是唯一的。例如,尽管建造了成千上万座炼油厂,但每一座都是唯一的——不同的拥有者、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。某些重复性因素的存在并不能改变为整个项目所做的管理工作具有基本的唯一性的特征。

由于每个项目的产品都是唯一的,因此其产品或服务也必须体现逐步推敲的各种特征。