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大酒店管理绩效考核的实施

1建立考核目标

考核期初（一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工目

标确立之后），由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核

目标。

要遵循的原则是：

□部门经理级的考核指标要尽可能突出战略规划、年度工计划的

重点，体现集团共性和基础性的管理要求，而不追求面面俱到；

口与总经理考核指标保持基本一致，只需要相应的分解；

□考核内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同；

□可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。

2酒店经营目标的分解流程

部门经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。

目标分解和酒店绩效考核表制订/定是绩效管理的基础工。

是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战

略目标进行逐层分解的目的。如下图所示：

经营目标分解流程

□酒店每年编制并下达酒店年度综合经营计划，为酒店本考核期

内的经营目标。

□总经理室成员与其分管部门总监/经理根据酒店下达给部门的经

营目标以及部门的年度工计划和综合计划，提出并确认部门总

监/经理的工重点，确定考核期内部门总监/经理的关键绩效指

标和基本目标值及相应权重，填写部门总监/经理考核表。

□所有部门的年度关键绩效指标及关键工计划的总和应大于或等

于酒店总目标，这样才能保证酒店整体目标的实现。

3确立关键绩效指标(KPI)

对部门经理的考核以关键绩效指标来体现。

关键绩效指标是用来衡量工绩效表现的量化指标，是对工完成效

果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。

设立原则：关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目

标进行评价的一个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实

现。

□关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。

□与酒店当年的经营目标相关；反应了酒店所期望达到的目标。

□将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。

□关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工成果，是

被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关

键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个

关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。

□关键绩效指标将被考核者工成果进行量化，使得对被考核者的

工成果的衡量更加客观。

口关键绩效指标应该体现各岗位工的重点，不宜过多。

□关键绩效指标应该确保可以衡量。

关键绩效指标类别。

关键绩效指标主要分为四类：

-财务类指标

-客户类指标

-营运/执行类指标

-学习与成长类指标

4绩效考核指标对不同部门的不同意义

同样的指标对不同的部门经理而言，其具体内容、权重设置、涉及范

畴都有可能是不同的：

具体内容不同。如“成本控制”对人力资源部经理而言，主要可以是

指劳动力成本；对工程部经理而言，主要可以是指能耗成本或维修成

本；对营销部经理而言，可以是指宣传费用成本。

权重不同。如对人力资源经理而言，其员工考核指标部分可以为最

核心的考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、运营考核两大部

分指标应为重要的部分。

范畴不同。如“员工满意度“指标，对人力资源经理而言，是指酒店

整体的员工满意度；对市场营销经理而言，是指客户的满意度，对销

售部经理而言，指销售部员工的满意度。

5设立基本目标值

基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工的期望时应达到的绩

效指标完成标准，通常反映部门总监/经理在正常情况下应达到的绩

效表现（如要求员工满意度达到80%）o

设立的原则：

基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工计

划，由相关部门提出，总经理和酒店绩效管理小组最终审核确定。

基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工达

到酒店期望的水平。

□价值驱动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗旨

相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

□一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致；一定要紧紧

围绕酒店的发展目标，自上而下逐层进