对抗“大企业病”：以铁三角框架思考经营.docxVIP

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【导读】这篇文章主要探讨：上述企业如何应用——

铁三角：以客户经理、解决方案经理、交付经理为核心的组织模式

?LTC：“从线索到回款”流程

IPD：“集成产品开发”流程

岗位任职标准：人力资源管理体系中的关键模块

OKR：“目标与关键成果”方法

以突破“营销拉动”的机会成长阶段、进入“组织能力驱动”的系统成长阶段。

机会成长、系统成长的概念，源于施炜老师的“企业成长模型”。“机会成长”是很多企业难以突破的阶段，具体到ToB业务企业，典型症状有：业绩受环境影响波动大、高价值客户和项目进不去、“缺人”成为一切问题的原因……本系列文章致力于解决这些问题，以实现：

基于组织能力，稳健增长

客户质量与市场格局逐步升级

猛将如云涌现，为扩张积蓄能量

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主要探讨的五种方法，铁三角、LTC、IPD、岗位任职标准，都源于华为；OKR作为落实前四种方法的抓手。

学华为不是照搬套路、重在借鉴思想。当前处于成长期的企业，外部环境与内部基础，都与当年处于成长期的华为有很大差异。下图简要概括了华为在推行任职资格体系、IPD、LTC、铁三角时的业务背景——?

与当年的华为相比，当前的成长期企业有不幸也有幸运——

行业风口不再。但是，权利寻租等腐败现象越来越少、营商环境更规范；关系型营销越来越没用，凭实力胜出的机会更高。

劳动力低成本红利不再。但是，国民总体教育水平越来越高，各类专业人才供给更充足；职场人越来越理性，与人才长期共赢的企业更能获得“知识型人才红利”。

中美对抗引发的不确定性增大。但是，中美对抗不等于全球化的终结，中国引领的全球化时代正在启幕，有国策支持、国力背书，中国企业出海路径更多、更宽广。?

……?

春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。企业必将经历环境变迁、周期更迭；只要应对得当，每个时期都可以是战略机遇期。?

对成长期解决方案型ToB业务企业，本系列文章提出一套适应当前形势、兼顾生存与发展的组合拳——?

1.组织建设以铁三角为核心：全员服务客户、支持一线

2.经营规划融入IPD思想：在生存探索中积蓄发展势能

3.日常运营围绕LTC流程：始终聚焦客户价值、经营目标

4.薪酬绩效以任职标准为依据：以发展需求牵引人才成长

5.以上方法落地以OKR为抓手：落实到每人每一天的工作

这套组合拳与华为的出拳顺序不同，华为的顺序是4-2-1-3-5。因为发展阶段不同，发力方式也不同，华为更关注体系的完备性和整体效率，这套方法关注让体系发挥作用的先决条件，也就是相应的组织能力，从建设这些能力开始。做法不同，思想相通。

企业在学华为时普遍会产生两个疑问——

“华为具体是怎么操作的？各层面如何配合的？”

“我们没有华为的条件，哪些可学哪些不可学？我们应该怎么操作？”?

这两个问题不容易找到答案。?

第一个问题的难点是：关于华为的思想型著作，高屋建瓴，但通常不讨论操作细节；实践型著作，专业领域内透彻生动，但在领域之外难免有盲区。华为内部人士的解读，往往“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”从外部学习视角，要想从全景到细节地搞清楚华为怎么操作，需要综合多个信息源、交叉理解验证。

第二个问题的难点是上文提到的：因为环境不同，我们不能也不必照搬华为的做法，要打出自己的组合拳。出拳顺序和发力方式可以不同，但最终目标相同：收获像华为一样的效果，殊途同归，迈入符合自身特点的系统成长阶段。这比照搬套路难得多。

本篇文章提出的方法，是我对以上两个问题的回答。

进一步，我会总结出可以立刻实施的行动建议。行动建议聚焦“根本的小事”，不是“开展咨询项目”这样的大工程，而是不论自主推行或外请顾问，不论在酝酿期、推进期、巩固期，都需要持续做好的事。如果您读了很多华为的书、听了很多课，仍感到无从着手，可以从这些小事开始。

华为的铁三角变革是为了对抗大企业病、“去肥增瘦”。目的是：在每个项目中充分发挥大企业的实力，也保持小团队的灵活；让最宝贵的资源——人才，穿透组织层级和部门墙，在产出比最高的位置上发挥作用。

成长期企业不能照搬华为的做法，但可以在组织建设过程中借鉴铁三角理念。目的是：发育骨骼和肌肉，避免脂肪和肿瘤；历练、选拔人才，为扩张储备领军人物和干将；为授权和管控、赚钱和分钱打好制度基础。

01

华为铁三角的起源

先介绍华为铁三角的发源地：代表处。

代表处是华为的一线业务单元，在中国以省划分、国外以国家划分，全球共一百七十余家。代表处相当于“小华为”，总部的各产品、服务、职能线，在代表处都有对应部门或岗位；自主经营、独立核算。目前，代表处的最低年营收标准是2亿美元，一些大代表处年营收达到十几亿美元。

下图是广为流传的华为代表处组织结构——

为了说清楚铁三角的产生背景，对这张图做几点解释——

图中的“企业网络、软件业务、终端业务”仅列举了部分产品线，