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物料请购的程序及要点知识梳理

一、请购单的填写

请购单通常由需用部门、物控人员（列入存量控制的物料等所签发的

单据）填写。其内容主要载明所需申购物料的名称、规格、料号、请

购数量、需要日期等，并涵盖请购、采购、验收三种签核流程。由于

用途的不同，请购单通常有数联而以颜色区分，以利分发传送。由采

购部门留存的（第一联）又称准购单，由财务部门留存的（第二联）

又称验收单，由电脑中心留存的（第三联）又称验收单副联，由营业

部门留存的（第四联）又称采购通知单，由收货部门留存的（第五联）

又称验收单联，由营业部门在开发票时所留存的（第六联）又称请购

单。

二、请购作业程序

以下为某公司的请购作业程序以供参考。

第一步请购部门

物料请购作业程序

第二步请购单的开立

（1）原料。由请购单位依产销预估、实际产销预估、实际产销量、

存量控制基准及库存状况等因素，计算原料的请购需要量，并针对原

料市场状况与采购部门协商后填写“原料请购单”一式四联，呈经理

核准后，第四联自存，其余三联送采购部门。

（2）常备物料。由请购部门考虑物料的预测数量及库存状况等因素，

填写

“杂项购置请购验收单”一式四联，依裁决权限呈核后，第四联自存，

其余三联送交采购部门（公司使用时，一式三联，仓储联免填）。

（3）非常备物料。由请购部门依实际的需要，填写“杂项购置请购

暨验收单”一式四联，依裁决权限呈核后，第四联自存，其余三联送

交采购部门。

（4）“原材料请购单”以一单一品为原则。

（5）请购部门于“请购单”上注明参考供应商时，应说明其需求性

及效益性。

第三步紧急请购

（1）原料。由请购部门经办人员呈报部门经理核准后，以传真或电

话通知采购部门主管，依权限呈准后，由采购人员先行订购，但请购

部门应于两日内补齐手续。

（2）物料。请购部门除于“杂项购置请购暨验收单”上写明需用日

期外，并加注“紧急请购”字样，以急件卷宗，依请购流程优先办理。

第四步特种请购

遇市场某种原料的市场价格特廉或有明显上涨的征兆，为把握时机，

可由采购部门以“签呈”专案提出申请，送总经理室产销管理组会签，

转呈总经理核定后，正本由采购部门存档，并以此作为采购凭证，影

印本一份送交主管部门，凭以补填请购单。

第五步请购的变更

请购部门填出“请购单”后，如有变更原请购单内容时，应即与采购

部门协商后，收回原请购单，重新开立或于原请购单上更改内容，必

要时由请购部门确认。

三、小量请购的处理

依照柏拉图原理，即所谓的80/20原理，对物料请购而言，80%的请

购只占采购总金额的20%，简而言之，小量请购的问题在于占用了绝

大多数的作业人力，解决之道在于如何降低小量请购的批次。通常，

物控主管可采取下列方法来处理小量请购问题：

1.减少品种。要设法将小量采购的项目标准化，借以减少请购案件。

譬如将规格相近的物料加以汇整，订出通用的标准规格，如此品种减

少了，请购的件数也就会随之降低。

2.化零为整。在接到小量请购时，若非紧急需用者，就将其暂予搁置，

待累计小量请购单至一大数量或金额时，再行采购。

3.集中采购。这包括指定办理的部门及时间。例如将各部门所需的小

量请购，交由指定的部门集中办理，统筹供需，避免各自为政；或是

指定这些小量物料的请购日期，在同一时间内汇集其需求量，以便一

次采购。集中采购不但可节省人力，亦可获数量折扣。

4.采取统购。所谓“统购”即是将价值不高、价格稳定、经常需用且

品种规格繁多的物料，先与供应商签订统购合约，议定价格。当需用

时，由请购部门直接向供应商要货，免除请购及采购的手续，只要仓

储部门开出验收单即可付款。因此，为避免对金额小、采购次数频繁

的物料重复请购及减少采购作业流程，宜采取统购的方式，以节省时

间及人力。

四、紧急请购的处理

紧急请购发生的原因有下列各项：

1.存量控制失误。由于物料实际库存的数量与账上的数量不符，当领

用时才发现缺料；另外，有时存量数量虽足，但是质量有缺陷，因此

无法使用，这些都必须紧急请购补充的。

2.生产计划不当。由于大多数的企业皆依据销售预测来从事生产，因

此，预测的准确与否经常影响生产计划能否顺利执行，若销售预

测发生偏差，生产计划就必须加以修改。当追加销售数量或插入紧急

订单的时候，此项产品的物料若无足够库存，必将发生紧急请购。另

外，在编订生产计划时，只依据外售数量安排物料需求量，忽略了自

用数量，也会发生紧急请购。

3.错失采购时机。由于采购人员对物料的供应来源及时机，未能正