企业成本管理与数据分析熊伟.ppt

企业成本管理与数据分析;目录;一、成本管理有多重要？;不能做到成本最低，就不能做到价格最低。

不能做到价格最低，就不能做到全球最大。;美国西南航空企业在40个邻近都市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。;“每天低价”

“销售的商品总是最低的价格”造就了一种强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理措施.

全球五百强沃尔玛;成功的企业均有各自成功的秘诀

失败的企业各有各不一样的难处

但有一点是相似的：

成功和失败有一种共同的原因：

;目录;二、成本——撬动经营效益的杠杆;成本的杠杆作用;下面看真实案例;目录;三、重新认识成本与成本管理;成本构成图;总成本费用;成本的类型;经济学意义上的“成本”;第一组：机会成本和会计成本;机会成本对我们有哪些启示;第二组：增量成本和沉没成本;讨论;第三组：变动成本和固定成本;变动成本与固定成本;量-本-利分析：盈亏平衡点;第四组：显性成本与隐性成本;;例子;目录;现代成

本管理;（二）成本管理的五个层次;（三）成本管理制度体系;目录;（一）材料成本

1、开发中的控制措施：设计方案优选、公共模块建立等

2、采购中的控制措施：供应商管理、计划采购、批量采购、获取商业折扣、付款方式选择、招标等

3、生产中：控制损耗，节省用料，提高材料运用率（定尺管理）

;措施一：向采购要成本效益;采购成本减少的某些举措

1、竞标砍价，借力打力

2、不停开发供应商

重要商品、重要材料至少要有5家供应，每年新增2家

3、全国，全球购置

4、外包合作联盟

5、做自己最擅长的事，外协采购

6、尽量从源头购置，不要中间商;举例：家乐福采购秘笈

一、要把销售人员作为我们的头号敌人；

二、不要为打击销售人员感到抱歉；

三、永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提

供一次更好的销售机会；

四、时时保持最低价的纪录，并不停规定的更多，直到销售人员

停止提供折扣；

五、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不理解状况，越

相信我们；

六、记住销售人员不会规定，他已经在等待采购提规定，一般他

从不规定任何东西作为回报；;家乐福采购秘笈（续）

七、记住当一种销售人员来规定某事时，他会有某些条件足以予以的；

八、永远把自己作为某人的上级，而认为销售人员一直有一种上

级，他总也许提供额外的折扣；

九、在没有提出异议前不要让步；

十、当一种销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话，并获

得同意，可以认为他所做的让步是轻易得到的，深入提规定；

十一、别忘掉对每日拜访我们的销售人员，我们尽量理解其性

格和需求；

十二、注意：规定提议的销售人员一般更有计划性，更理解状况，

应花时间同无条件的销售人员打交道；;家乐福采购秘笈（续）

十三、毫不踌躇的使用结论，虽然他们是假的，例如：竞争对

手是给我们提供最佳的报价，最佳的流转和付款条件；

十四、不停的反复反对意见，虽然他们是荒唐的，你越反复，

销售人员就会更相信；

十五、假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已和竞争对

手做了交易；

十六、假如销售人员同上司一起来，规定的折扣，更多参与促销，

威胁说你撤掉产品，由于上司不想在下属前失掉客户；

十七、注意折扣有其他名称：奖金、礼品、纪念品、赞助、小报

插入广告、赔偿物、促销、上市费、上架费、但愿资金、

再上市、周年庆等，都受欢迎；

十八、随时邀请销售人员参与促销。提出更大的销量，尽量得

到更多的折扣，进行迅速促销活动，用差额销售赚取利润；;家乐福采购秘笈（续）

十九、每当一种促销正在一种别的超市进行时，问销售员在哪里

做了什么，并规定同样的条件；

二十、规定不也许的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议

来威胁他，让他等，确定一种会议时间，但不到场，让另

一种销售人员替代他的位置；

二十一、威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他产品的陈列位

置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。虽然

是错的，自