有效组织多个并发信息服务项目--王朋展(论文1).docVIP

有效组织多个并发信息服务项目--王朋展(论文1)

共享完美信息服务

项目管理人员继续教育论文

——郑州蓝讯网络科技有限公司

王朋展（证书编号：201071767）

有效组织多个并发信息服务项目

摘要：本文在“统筹安排并发项目任务、合理调配现有人力资源、组织动员参与人员积极性”三个方面，为负责整体服务组织管理的项目经理，在解决经常面临的这些难题方面，提供参考。

关键词：信息服务统筹任务调配资源组织动员整体服务质量

中小型信息服务企业经常存在多个并发项目同时进行的压力，常常面临着可用人力资源紧缺的难题。只能从“统筹安排工作任务、合理调配人力资源、组织动员积极性”三个方面入手，必需做到“目标有任务支撑、各项任务有人员承办、参与人员能积极参与”，才能完成一个个“利益相关方都满意”的成功项目。

第一，统筹安排各个项目的工作任务是基础。统筹安排建立在工作任务内容、时间进度都比较清楚的情况下。但实际工作中上，大部分信息服务项目前期或启动时工作内容往往很难清晰界定，需要项目经理和技术专家协同用户和合作单位，快速分析调研，先找出影响全局进度的关键任务，对认为不清晰的内容按“继续调研需求”的要求进行。对已经确定的工作内容、成效结果、时间要求，快速纳入整体推进追踪的任务统筹安排中。

从项目任务性质和特点上看，集成项目强调“分步实施、连续性”，运维服务着重“预防维护、应急性”，研发项目考虑“需求管理、整体性”。由于三类项目分别由“工程实施、系统维护、软件研发”专业技术团队完成，而且相互之间又有着密切的业务合作和支撑关系。为实现有限的人力资源安排得到，需要在进行项目WBS任务分解过程中，对并发开展的项目按照“集成、运维、研发”三种类型，分别登记工作任务。

为了节省内部沟通时间、提升运营效率，让用户切实体验到“快速反应、得到尊重”，内部通过电话、会议等“在线、即时、双向”沟通方式，尽快同时确定“任务目标、关键要求、承办人员”，由承办人员、项目经理进行必要的信息沟通后，马上与客户（或）取得联系。其中应急性维护项目必需采取“先沟通、再登记”的特殊流程，以免贻误时机。

成员人尽其能、互相支持相互补台，企业在本质上内部首先成为一个整体。现实不乏内部官僚作风、小山头主义的服务企业，使合作单位倍感受到伤害，企业必然面临灭顶之灾。在服务活动开始后，要和客户方、合作方形成一个整体，切实起到“支持人、帮助人”的作用，从而实现互尊互助，实现共同的项目预期目标结果。

项目经理的日常工作是在解决问题、协调矛盾，任何事故发生都绝非偶然。需要从组织管理、教育培训、标准细化等方面，形成有效开展多并发服务项目运营管理的长效机制，是服务型企业盈利模式、管理思想、企业文化、生态环境等方面管理实践的重要环节。

--------------------

参考文献：

杨爱华（北航工程学院和中科院研究生院项目管理首席教授）著《项目进度、计划、控制与管理》，基中对多项目运行管理的计划、控制，以及项目团队管理等方面，从原理、方法上进行了论证说明。结合从业近20年的国家级大型工程项目实践、教学研究实例，对并行项目的实务操作，进行了详细的描述。

李五四（中国软科学家）著《高级管理学》，对社会人的动因、心理和激励因素方面，从哲学角度和社会软科学角度，对服务的本质和服务对人和社会和谐的作用，结合当代人文特点，进行了有理有据有实例见证的描述。

作者简介：

王朋展，1997年毕业于解放军电子技术学院，之后报考郑州大学信息管理专业本科自学考试毕业，2000年至今就职于郑州蓝讯网络科技有限公司，先后任技术员、销售员、产品经理、项目经理、技术部经理、软件部经理、IT服务副总经理，2010年完成中科院研究生院项目管理专业在职研究生阶段学习。

在从事项目管理8年间，组织完成近百个信息系统数据中心系统集成，负责近十个业务软件系统项目开发，积累了丰富的IT产品、技术应用、产品开发和管理知识。目前在蓝讯信息服务转型中，承担信息服务研发和品牌服务建设的组织管理工作，承担郑州市运维服务工程研究中心整体项目管理工作。