公共行政学第10章：政府绩效管理.pptVIP

*（二）绩效管理制度化、规范化程度不高我国的政府绩效管理十几年来多处于自发状态，工作的启动和开展主要取决于政府领导人对这项工作的认识程度，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建几乎都是基于政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，更没有形成制度化、法治化、系统化、科学化的绩效管理制度与体系。*（三）没有建立全面科学的政府绩效评估指标体系我国的政府绩效评估体制单一（如GDP)，多数是政府内部评估，缺乏民众的参与，从而影响整个结果的客观性和准确性,特别是缺乏第三方评估。*（四）绩效评估与管理的方法科学化程度不高1.我国目前政府绩效评估的主体主要是上级行政机关，社会公众参与较少；2.评估的内容重工作过程，忽视对最终效果的评估；3.评估方式多为“运动式”、“评比式”，随意性较大，持续性规范性不强；4.评估的方法多为主观印象式评价，缺乏定量分析；5.政府绩效评估的封闭性、神秘性、主观性较强，透明度、公开化和客观性还不够；6.一些政府部门更是把引入和实施政府绩效评估作为一种“政绩工程”和“形象工程”，远离了绩效管理的根本目的。*（五）绩效管理与评估缺乏独立的绩效审计绩效审计也称“3E”审计，是对一个组织利用资源的经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和效果性（Effectiveness）进行的评价。绩效审计的目的是从第三者的角度，向有关利害关系人提供经济责任履行情况的信息，促进资源的管理者或经营者改进工作，更好地履行经济责任。而我国目前的审计是一种政府内部审计，缺乏独立性。而且审计的内容偏重于合法性审计，缺乏绩效性审计。*（六）绩效反馈机制不健全在我国的一些地方，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，组织成员是无法确切地知晓自己是怎样被评估的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，组织成员就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。*2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。*（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。*对于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。*（三）绩效管理中的评价一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。*（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机