工作分析理论课件.pptxVIP

工作分析理論與实务;引言：組織理論視野下的工作分析;第一章：工作分析概論

第二章：工作分析方法

第三章：工作分析的组织与实施

第四章：职位设计

第五章：職位說明書的編制與應用

第六章：职位评价总论

第七章：职位评价的方法

第八章：基於工作分析的技能評價

第九章：基于工作分析的能力评价

;第一章工作分析概論;二、工作分析的含義及內容;第2節工作分析在人力資源管理中的作用;工作分析是組織設計的基礎;工作分析是人力資源規劃的基礎：;工作分析是員工招聘甄選的基礎;工作分析是員工培訓的基礎;工作分析是績效管理的基礎;工作分析是薪酬管理的基礎;工作分析與職業生涯規劃;第3節工作分析的歷史沿革及發展趨勢;（二）外國早期工作分析思想;二、第一次世界大戰前工作分析的實踐與發展;;三、兩次世界大戰時期的工作分析實踐與發展;四、第二次世界大戰後工作分析的發展與應用;;五、工作分析的現實挑戰和發展趨勢;（二）工作分析中出現的誤區與問題;（三）工作分析的發展趨勢;;;案例：監管部門相互推諉?地溝油到底應該歸誰管;圾的確歸他們監管，但現在鄭州市還沒有配套檔，目前僅在金水區進行試點。金水區市政局相關負責人說，全省第一座餐廚垃圾處理廠已於2008年建成投產，但很多飯店不願把泔水免費送給餐廚垃圾處理廠。一位餐館老闆向記者坦言，每晚深夜，都有人過來回收餐廚泔水，回收者不僅腿腳勤快，會幫忙幹一些體力活，還經常贈送一些洗衣粉、肥皂之類的用品，員工們比較喜歡他們。

對於監管部門的相互推諉，一些專家認為，“監管縫隙”往往導致沒人管，也管不好。監管主體多元化、部門職權交叉重複、執法不力等問題，容易出現推諉扯皮。

【案例討論與思考題】

1.請從工作分析的角度解釋這一現象？

2.如果你作為管理者，你會如何解決這一問題。;第二章工作分析方法;通用的工作分析訪談提綱;訪談中的提問方式;二、問卷法;工作分析調查問卷示例;三、觀察法;四、工作日志法;工作日志填寫說明示例;五、以體力勞動為主的工作適用的工作分析方法;六???勞動強度的測評;七、勞動環境的測評;第2節現代的工作分析方法;一、工作要素法;(二)工作要素法操作流程;(三)工作要素法的優缺點;二、關鍵事件法;三、任務清單分析法;四、工作分析方法的選擇;;案例分析：A公司的人力資源變革為何失敗;還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的術語（如職責、工作目的）。很多人想就疑難問題向人力資源部諮詢，可是不知道該找誰。因此，在回答問卷時大家只能憑藉自己的理解來填寫，無法把握填寫的規範和標準。

一個星期之後，人力資源部收回了問卷。但他們發現，問卷填寫情況不太理想，有一部分問卷填寫不全，有一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調查的結果卻沒有發揮應有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著與幾個職位的員工交談之後，發現效果也不好。因為在人力資源部，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經理進行溝通。同時，由於經理們都很忙，把雙方湊在一塊實屬不易。因此，兩個星期之後，只訪談了兩個部門經理。

人力資源部的幾位主管負責對經理級以下的人員進行訪談，但訪談中出現的情況卻出乎人意料。大部分時間都是被訪談人在發牢騷，指責公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部的這次訪談不太信任。訪談結束之後，訪談人都反映對該職位的認識還停留在模糊的階段。

【案例討論與思考題】

A公司的工作分析方法出了哪些問題？;第三章工作分析的組織與實施;第1節工作分析的前提;

1.有無必要實施工作分析

2．工作分析的目的是什麼

3．應選擇什麼樣的工作分析實施主體;(一)工作分析實施主體的選擇

實施主體是人力資源部門

實施主體是各部門

實施主體是組織外部的諮詢機構;實施主體比較;(二)工作分析參與人員扮演的角色;三、工作分析的原則;;第2節工作分析的實施過程;二、工作分析的實施階段;三、工作分析的應用評估階段;第3節基於戰略的組織層面工作分析;二、組織結構常見的問題;三、戰略與組織層面工作分析的關係;案例分析：基於戰略調整的阿裏巴巴組織結構變革;;;

阿里巴巴在战略与工作重组方面有哪些值得称道的？;第四章職位設計;第1節職位設計概述;二、職位設計原則;三、職位設計應考慮的因素;第2節職位體系設計;二、職位體系診斷;三、職位體系的常見問題;四、職位體系的再設計:業務流程重組;（三）業務流程重組的步驟;五、