管理学ppt课件第19章-团队管理.pptxVIP

第19章 团队管理 引导案例：波音公司的工作团队 波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中，不再采用公司传 统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约束的工作团队取而代之。 波音公司新型777—— 200双引擎飞机的设计开发涉及到许多员工的互相合作，如设计人 员．生产专家．维修人员．顾客服务人员、财务人员，甚至顾客。这些人8个~10个组成一 个个的小团队，从头开始负责飞机设计、生产的完善问题。公司这样做的目的是：让每个 团队都把飞机的设计．生产看作是一个有机整体，有新想法就马上付诸行动，而不需要像 在传统控制链的约束下那佯，要三思而后行。 波音公司过去的做法是，从设计到生产，按顺序进行。首先，由设计人员提出建议，然 后是生产人员，再后是顾客服务人员，依次类推。在这个过程中，进行滚雪球式的项目改 进完善工作。糟糕的是，在设计完成之后，生产过程开始之前，成本就已经很高了这种低 效率的体制导致了生产率的降低和成本的升高。 在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。具体来说，公司在正式开始生产 飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，做好准备。例如：新型777飞机机翼自动折叠式设 计有一大不足：愿意使用传统的直翼飞机的客户，就不愿订购这种折翼飞机。项目开始时， 波音公司声明，公司尽最大努力所能提供的是翼尾折叠，但可以固定的机翼。按照波音以 前的作风，希望折翼的客户就只好忍受翼尾固定所带来的飞行阻力增大之苦，因为公司传 统的官僚系统把飞机设计人员与制造人员分割开了。但现在情况变了，设计人员与生产人 员密切合作，创造出了一种新的生产方式，使生产人员能够利用同一套工具制造折翼和直 翼。在整个生产过程中，公司的客户代表提出了1000多种改进建议。同样，公司的维修人 员也提出了近100种建议，从而使得777飞机更便宜，质量也更高。 采用工作团队的组织方式有助于企业以更低的成本，更快的速度，生产出或提供更 加优质的、更适合顾客需求的产品 学习目标 F 了解团队的定义、类型以 及员工在团队中的角色 F 掌握影响高绩效团队形成 的因素 F 掌握推动团队高绩效的力 量 F 理解成功的团队领导者怎 样有效地激励团队的成员 F 理解怎样逐步建立一个高 绩效团队 主要内容 19.1 团队管理概述 19.2 团队的领导与激励 19.3 高绩效团队的建设 内容 Content 19.1 团队管理概述 19.1.1 什么是团队 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共 同的目的、绩效目标以及工作方法，并以此自我约束。或者说团 队就是指为了达到共同确定的目标，由分工与合作及不同层次的 权利和责任构成的人群。 1. 必须具有明确的目标 2. 进行有效的分工与合作 3. 要有不同层次的权利和责任 19.1 团队管理概述 19.1.2 工作群体与工作团队 工作群体中的成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，群体中的成员不 一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因 此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。 工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团 队成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效之和。 19.1 团队管理概述 19.1.3 团队的类型 1. 多功能团队 多功能团队由来自同一等级、不同工作领域 的成员组成，他们走到一起的目的是完成一 项任务。多功能团队是一种有效的方式，它 能使组织内甚至不同领域之间员工之间交换 信息，激发出新的观点，解决面临的问题， 协调复杂的项目。当然，多功能型团队不是 管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消 耗大量的时间，因为不同的成员之间，建立 信任并能真正合作也需要一定的时间。 19.1 团队管理概述 机能 虚拟 19.1.3 团队的类型 2. 问题解决型团队 在问题解决型团队里，团队成员的主要责任 是通过调查研究、集思广益，理清组织的问 题、忧虑和机会，拟出策略计划或执行计划。 但是问题解决型团队对调动成员参与决策过 程的积极性方面略有不足。 19.1 团队管理概述 机能 虚拟 19.1.3 团队的类型 3. 自我管理型团队 自我管理型团队是依靠自我或是自我指导的团 队。集计划、命令、监督和控制行动的授权和 培训于一身，使得此类团对于许多其它类型的 团队迥然有别。可以说自我管理型团队是一种 真正独立自主的团队。一般来说，他们的责任 范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、 安排工作休息等。有些自我管理型团队甚至可 以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评 估。自我管理型团队也被称为高绩效团队、跨 职能团队或者超级团队。 19.1 团队管理概述 机能