第九章技能能力薪酬课件.pptxVIP

第九章 技能/能力薪酬 1 开篇案例— 同工不同酬的苦恼(3-1) 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成 立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏， 公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬 管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬必威体育官网网址做得 并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居 然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到 1000元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员 工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效 率非常低。 “我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工 过激而离职。 ”孙阁非常焦虑， “我也不能总体涨薪，这 样人力成本太高了。我该怎么办？ ” 2 “出现这种薪酬差异其实也很正常。 ”深圳金方策咨 询公司高级咨询顾问杨序国说， “但我们也知道，既要强 调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职 者的能力是不同的。 ”杨序国提出了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的 基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资 质要求职位归并成一类(职种与职类)，每类具有其独特 胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础 上，对公司的薪点表进行统一的调整。 开篇案例— 同工不同酬的苦恼(3-2) 3 三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与 员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业 发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种 “二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬 公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏 重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培 养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部 公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。 开篇案例— 同工不同酬的苦恼(3-3) 4 •第一节 技能薪酬概述 5 新的形式之：能力薪酬 《财富》 1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平 《财富》 1000名企业中使用技能工资的企业比例 一、技能薪资体系 (skill-based pay system ) ——是指组织根据一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本 薪酬的一种报酬制度。 这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较 具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员 以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分 为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。 7 • 类别划分 – 知识薪酬:主要针对管理人员、专业技 术人员，以及业务人员等； – 技能薪酬:主要针对蓝领工人 – 能力薪酬:主要依据员工的能力或胜任 力支付的薪酬 8 以知识和技能为基础的薪酬 • 技能工资所激励的技术包括： –广度或横向技术(horizontal knowledge)，一个工作 族内或一个技术层次的技术。 例如，一个办公室的内 勤，应该掌握文字处理、文档管理、来访接待和会议 安排等工作技能。一个流水线的操作工掌握他的上道 工序和下道工序的操作等。 –垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩展， 多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、 制造到最终推向市场 –深化技术(depth of skills)，专业性质比较强，需 要持续深化和拓展的技术 二、技能薪酬的实施背景和意义 • 组织和管理变革 ：组织扁平化 ，适时(just in time) 生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得 岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转 为柔性管理。 • 传统岗位薪酬不适应性： 以职位描述为标准，以服从 和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需 要。 • 报酬与晋升激励矛盾： 员工的职业发展更多地依赖于 个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途 径。 • 技术变革对复合型人才的需要 10 提高技术创新能力 解决技术难关， 提高质量 推行意义 强化员工技能， 促进技能向深度 和广度发展 适应组织形式的变化 和团队管理的需要 促进员工知识资本 积累，提高自我价值 例：年薪20万聘木匠 11 弥补岗位薪酬的缺陷 4向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的 信息 4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为 全面的理解 4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工 作 4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 4有助于高度参与型管理风格的形成 12 8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资， 结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的