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从ＰＰＡ事件看 4Ｒ模式 危机管理，从广意来说，应该是全过程管理，它由四个板块构成基本的危机管理。 罗伯特希斯，一位颇负盛名的危机管理权威，他用下述四个英文单词来代表危机管理的四个方面，称为 4Ｒ模式：缩减Ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ、预备Ｒｅａｄｉｎｅｓｓ、反应Ｒｅｓｐｏｎｓｅ、恢复 Ｒｅｃｏｖｅｒｙ。 4Ｒ模式的第一缩减和第二预备部分是说风险管理和预防，缩减危机出现和冲激带来的伤害。危机公关管理内容仅涉及第三反应和第四恢复部分。反应和恢复管理中强调的重点是公众认知，公关 目标群体是公众、媒体和利益攸关者 指企业的直接或间接投资者，包括有顾客、债权人、员工、供应商、 产品用户、股票持有人、所有者以及政府调控机构。别等“发火”再“救火” 企业家应在企业内把这四个部分都做好，危机管理的金科玉律就是一个字：预备。今天的很多企业主要 是做第三和第四部分，而很少花精力在前期预测公司可能存在的风险，怎样针对可能的风险做应对演练。实 际上，前面的工作做好了，就会大大减少出现危机的可能，把资金、人材、时间和其他资源都用在发展业务 的刀口上，扩大市场，令企业受益。反之，人、财、物都耗在救危排难，运气好的，损失一些市场份额或金 钱，差的，可能事业一蹶不振，翻身无术。 有一个不知年代的无名氏写过一句话，“曲凸徙薪为下策，焦头烂额是上宾”，我想，这可能是用中国文 字描述的对于危机管理最早的认识。这14 个字讲的是一个真实的故事：财主家厨房的灶旁边堆着柴禾，财主每次用柴火来烧饭时，很多的火星从烟囱飞落下地，常常会点着旁边的柴禾。每次火灾发生都有邻居跑来帮 助财主救火，为了感谢这些邻居，财主每次都会摆酒席宴请他们，把他们看作上宾。有一个老人向财主建议， 如果把柴禾挪到更安全的地方，火星掉下就不会点着它了。但是财主说，如果把柴禾放到远处，我烧饭就不 方便。他没有采纳这个老人的建议，因此，做饭、着火、救火、宴请的事就重复不断地上演。这个故事说明 我们应当“防火于未燃”，不要等到“发火再救火”。 企业在和媒体打交道的过程中也存在直到“发火”才“救火”的事情。一般说媒体只在企业出现危机的时候 跟企业家打交道，却不了解企业平常存在什么问题。但是这个危机肯定有一些前期迹象，记者肯定也希望把 那个危机的原因找出来。这便引起了企业家跟媒体之间的矛盾，企业觉得媒体老是抓他不见得人的地方，媒 体则苦于找不到危机的根源。因此，企业对于记者不是请客吃饭那么简单，而是要让媒体知道，企业的每一 个过程里面碰到的问题。 有记者朋友批评中美史克在ＰＰＡ这个危机管理过程中，没有作好第一和第二部分，我同意，我们在寻 找替代ＰＰＡ配方产品研制方面确实滞后了，但研究工作可不是出现危机后才开始，它始于90 年代初，目的是为了寻找更环保、更新的制药工艺及相适应的配方／产品。如果没有这些前期工作，绝对不可能在9 个月内拿出新配方的“新康泰克”。 遭遇ＰＰＡ袭击 当危机到来的时候，企业家一定要注意，它像一场狂风暴雨，短短几天内就可能演变成全国轰动的新闻。 2000 年 11 月 15 日，当国家有关部门公布含ＰＰＡ成分的药品被禁，引起全国电视、广播和报刊大篇幅报道，其中康泰克和中美史克的负面报道最多。很多记者来电要求到中美史克天津总部采访或作电话访问； 医生、商业客户、零售药店和消费者纷纷来电话咨询退货处理和用药安全问题，有些人甚至提出毫无依据的 索赔要求；竞争对手马上修改广告，以不含ＰＰＡ为热炒卖点，并加大广告力度……从某个角度看，ＰＰＡ 危机等同于康泰克危机，消费者很易归咎到质量和副作用问题，连带影响到其它产品的销售和使用。康泰克 留在市场的库存处理不当，会引起销售、回款、信心的问题，也可能激发另一轮新闻报道热潮，衍生新的危 机…… 作为一个企业家，面临这种状态，我没有什么选择的余地，也不存其他幻想，我必须考虑用什么方法把 危机带来的冲击减少。这里，我想提醒大家的是，在危机来临的时候，企业中最应承担起责任的人就是企业 的管理者，假如管理都不懂得运用一切手段排难解危的话，这个企业一定会垮。因为伴随危机而来的问题， 如果处理不及时、不满意，会引起涟漪效应。 危机当头、刻不容缓。我们马上启动了一个危机管理小组，同时，我们制定了一个游戏的规则，即民主 集中制，以免出现 “议而不决”的局面，影响危机管理的速度和最后恢复的结果。因为我是背黑锅的人，最后 的决策当然由我来定。与利益攸关者沟通 跟利益者攸关者进行沟通，是非常有效的危机处理方法。 首先说媒体。我给记者的时间非常充裕，在危机之后的一年多时间里，我跟记者见面的时间很多，彼此 非常透明和诚恳，目的是让记者更了解公司处理问题的方案，记者知道了企业到底是怎么样的一个企业，在 写报道的时候可以还企业一个真实