从“小”开始,发现潜在客户.docxVIP

从“小”开始，发现潜在客户 CRM 让我们建立了一个越来越复杂的客户信息资料库。尤其是重点客户，他们的生日、兴趣， 甚至袜子的颜色都有记录；不厌其烦地分门别类、贴上标签，把自己搞的糊里糊涂。结果呢？还 没等完善你的系统，那些 VIP 要么更换了袜子，要么早跑到竞争对手那里去了。原因很简单， 你的对手也在使用同样的工具,锁定的也是这些客户。 CRM 的理论基础是 80/20 原则，希望通过分析找到创造 80%价值的 20%的生意和客户。“物以稀为贵”当所有的人都盯准这 20%的时候，它的价值就肯定被稀释。如果对现有客户的 80/20 选择还有些道理可言，那拿它去套新客户、大订单的开发简直是“不计血本”。 创造诚信体验机会 开发过新客户的销售人员都知道，合作的最大障碍不是质量也不是价格，而是相互的信任。 大客户一般比较保守对新技术都有一种天生的抵触感，相反小客户到是愿意尝试。如果当年比尔. 盖茨一开始就想把 BASIC 卖给 IBM 的话，可能到现在还没有成功。但 BASIC 软件在其他计算机上的成功却把他领进了给 IBM 开发 DOS 的未来之门。把“绣球”抛给一两个人，可能他们还真没接着；把“绣球”往人群里“砸”，总能抓住一两个。这是概率的力量。如果你的公司设计了一个手机游戏软件，不妨在NOIKA 和 MOTO 之外想想波导、科健、TCL、康佳、厦新还有熊猫。 第一次和新客户做生意不妨把胃口放小一点。10 万的订单可能采购主管当场就能拍板，100 万呢，经过部门经理批准，总监签字，到总经理那里可能还需要研究研究。 “决定过程树理论” （Decision Tree）告诉我们层次越多信任越被减弱。WAL*MART, Home depot，Target 有严格的“试用订单”计划，他们小规模的订单反而考察更严格。因为当他们决定采购这 100 件衬衣的背后可能是数千万美元的合同。上海 APEC 会议期间，APEC 成员领导人服装秀-中国唐装曾给世人留下了很多的猜测和悬念。但是之前上海某大型丝绸服装厂以订单量小工艺复杂拒绝接受 该订单。浙江的两家民营小企业抓住了机会，现在他们的业务量翻了好几倍，并且主要生产 APEC 面料服装。 可能你要抱怨即便是我愿意接小订单可是去哪里接。没有，就去创造它！有一个本地 4A 广告公司曾经给我流下了深刻印象。当时他们来参加一个 100 万大型项目的竞标，出于各种原因，到最后他们还是失败了。不选择他们其实就是我们对本地 4A 不放心。但是临走的时候，他们的总经理问我是不是有一些春节的海报可以给他们设计？一份 POP 的设计才万把块，他们公司已经到了这种地步？后来我发现是中了他们的“圈套”，当我对中标的国际 4A 实在不满意准备更换的时候，第一个就想到了他们。想一想，传真纸，新年宴会，咖啡机总有些什么你可以为他服务。一旦发生“关系”，想摆脱就难了。 小客户，大利润 不知道你怎么看，我是很喜欢小客户，因为他们有时能给我带来了大利润。80/20 原则没有错， 但 80%的利润绝不是 20%的大客户提供的。大客户带来了“名气”和“规模”就注定在利润方面往往要差一点。不相信？去问问那些超级卖场的管理者，卖“可口可乐”和“飘柔”他们挣到 钱了吗？反过来呢，去掉大卖场纷繁芜杂的各项费用，生产商也是所剩不多。这就是销量和利润的跷跷板原理。 员工数少于 100 人以下的企业在中国占了 95%，他们提供了超过半数的就业机会，并且贡献了超过 1/3 的国民生产总值。站在舞台前沿的是光鲜的大公司合并，而真正蓬勃发展的是中小企业。惠普和康柏的合并对台湾的电脑制造商来说是场灾难。合并最有说服力的原因就是能降低成本， 这些成本从那里来？台湾的制造商只知道承包价格又被迫降了 10%。如今，戴尔和惠普在美国个人电脑市场上的占有率合计达 50.1%,而一年前这个数字为 45.9%。这就使的两大巨头在压榨承包商时占了很大优势。 也许会有一大群人站出来诉苦，说小客户如何数目巨大，非常分散、飘忽不定、变化无常。没错 他们以数以百万计，有 20%的新公司第一年就关门了，更要命的是就算你抓住他了，销售费用也比大客户多 4 到 5 倍。偏爱和仇恨一样是错误。40%以上的小客户毫无价值，真正有意义的也就是 20%。Mckinsey 的 Bob Davis 建议大家在开始小客户生意前，先问自己三个问题：“哪一类或哪几类是有利可图的小客户？如何以不花大钱的诉求方式吸引上述小客户层上门？如何 订定价格策略与建立销售通路，一方面上述小客户层感到满意，另一方面还能赚到合理的利润”。 小客户也需选择 n 用利润来区隔而不是销量 打电话去隔一条街的 Pizza Hut 订餐，被告之“所有外卖要加价 5%”。“什么？走路 3 分钟就到，却要加这么多