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推动知识文件经验谈 客户抱怨的知识文件累积 现场异常处理程序文件推行 工程师在职训练教材库的建立 知识管理制度的建立与支持 一.文件再利用的过程是无法透过信息系统来管理的, 需要同时透过公司的日常管理及训练制度来搭配. 二.知识文件在应用时所定义的权责问题. 1.当异案案件发生时, 未有此案件的分类, 为经理人设计文件分类不够详实的责任; 2.过去有类似的案件, 但工程师未阅读, 则属于主任的纪律要求的责任; 3.过去有类似的案件, 工程师有阅读, 但仍然发生, 则属于工程师的责任. 知识文件产出及再利用列为日常活动 管理机制的定义 管理机制是制度的设计, 让执行者一定要做这件事情, 若是奖励可能要花费资源, 若是考核则花费资源比较少 管理机制是检核管制点(成果论成败), 要求执行者一定要做这件事情,否则即被企业评定为失败 在未促动组织文化前, 是不能一开始就使用管理机制. 否是只会浪费资源或引起员工反弹 管理机制一定要有系统改善的回馈功能 实务范例: 训练体系图 知识传承 KM 的另一个重要课题是知识的传承, 知识传承须与工程流程分析, 职能分析, 任务分析,然后将所需训练的内容设计成训练程序, 再透过训练计划实施 推动知识文件经验谈 客户抱怨的知识文件累积 现场异常处理程序文件推行 工程师在职训练教材库的建立 教材制作产出 绩效考核系统 课程评鉴表 情境学习 专业能力 学习分布表 教材题目 写作者 1.Mgr.认证 2.评鉴委员会 3.(考试制度) Pkg. Proj Leader 需求 做中学 公布 训练需求归纳 助理协助 上传KM平台 能力要件增加 Leader安排面谈 学习课程 明细表 Proj Leader 原版架构 学习目标 季前设定 新教材建立 教材UPDATE Contents 循环流程图 OJT 教材中心 晋升 文件如何地有效被去芜存菁 一.促动方式: 每月定期公告知识文件的排名, 每季提报最优前三名由高阶主管颁发奖金并公告全公司以示嘉奖. 二.由阅读者给分方式: 在公司日常管理及训练制度会要求使用者阅读相关的文件, 才能取得认证或晋升的资格, 在阅读文件完毕, 文件阅读者给文件的分数及建议视为一种阅读记录 * 企业知识管理推动仿真实作 假设您是企业知识管理的导入人员, 您会如何拟定您的推动计划 Hint: 1.你要如何取得高阶主管的支持? 2.您要如何告诉大家知识管理有什么好处? 3.您会如何着手促动组织的学习? 成立何社群? 4.你会举办什么活动来奖励知识的分享? 5.您如何将知识管理纳入公司的管理机制? 结语: 竞争优势与核心能力 Porter (Competitive Advantage)：从产业经济的外部观点切入来探讨企业的竞争优势。 Prahalad (Core Competence)：从组织特质的内部观点切入来探讨企业的核心能力。 From Technology to Take-Knowledge ! 组织学习与知识管理是新时代最关键的课题！ Mail: lh_chou@ 若是您需要本教材或想加入roger每周笔记分享群组, 请填写左方 “加入roger分享群组”窗体寄回给 roger 即可 演讲完毕，谢谢观看！ 内容总结 日月光知识管理案例分享知识管理学院 流程管理进阶课程。10/06/2002。工程师/项目/主任。工程师/主任/ 经副理。中国生产力/ 交大管科所/成大国企所/工研院全国知识管理高峰会。2.流程管理与文件管理应用实务。高雄中国生产力/ 台中中国生产力。如何由企业核心能力建立企业的知识地图。企业由此知识地图对其核心能力的知识掌握可以一目了然。當別人還沒想到時,你已想到,。當別人已經想到時,你已經在做,。當別人在做時,你已經做得不錯,。當別人做得不錯時,你已做到最好,。”. 但是这种做法应该是在规划完整以后在执行面的做法.。所谓的单环路学习就是当改善项目的经验可以回馈到标准的定义. 这个单环路可以侦测出错误并矫正错误。知识是没有办法被制度创造的, 但却可以因为制度的支持而产生。由BKM各小组依主题选定原则遴选适当题目作研讨主题。邀请机台厂商/材料供货商/外部专家作科技专题演讲。已在南部于2002/06/01于日月光正式成立 产业成功 关键因素 如何由企业核心能力建立企业的知识地图 找出公司 核心产品 产品背后 隐含能力 能力分布 在各部门 能力对应 到那些知识 制造 知识 销售 知识 研发 知识 管理 知识 产品 知识 知识地图 建构企业知识地图的重要概念 知识地图的目的是为求“发展”企业核心能力, 并非为了“管理”企业的能力 不是所有企业的知识都是要由企业内部来发展, 很多知识是可以在外部找得到的, 直接购买或者由外部训练而取得 知识地图可以告