轻松应对供应链难题 CIO的“孙子兵法”.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 轻松应对供应链难题 CIO的“孙子兵法”  孙子是2500年前中国道家学派的代表人之一。他的《孙子兵法》不仅是一本经典的兵法，更是一部体现商业、政治、军事、甚至体育运动中竞争、合作艺术的不朽名著。认真研读，从书中吸取的一些学问帮助我通过对IT的机敏把握而享誉公司。  来自选购经理的考验：降低50%剩余库存  我们公司是一个拥有全国性服务网络的分销公司，业务涉及食品、清洁卫生用品和打印纸。在与我们拥有合作关系的86个会员公司中，每个公司都拥有自己的门店和IT系统，在服务本地客户的同时，与我们合作面向全国客户服务。在全部会员公司超过70亿美元的总收入中，超过了5亿美元的收入来自网络服务，并且这种来自网络服务的收入还在以每年2位数的百分比增长。我们为客户供应个性化包装的产品和供应链式的服务，以此来降低运营成本。  我们最大的客户是一家连锁商店，为了烘托节日气氛，他们的4500家分店通常在每年11月份和12月份消费一定数量的特别打印纸，为此我们通常会预备一定数量的库存，但进入1月份，剩余的存货就不得不被取消，再加上同样图案的打印纸又不可能连续使用2年，几年下来单单这项货物积累就将占用超过4%的库存总量，其价值总额高达600万美元。  回顾今年节日市场的表现，我们新来的选购经理，坚信我们能够做得更好。  今年夏天，新来的选购经理召集我们来位于美国北部的公司总部进行了一次会议。在会上，他宣布在保证每家分店用纸需求的基础上，将降低至少50%的节日特供打印纸过剩库存。同时，为了满意商店的意外需求，还必需保证用最低成本的解决异地运输问题。  考验来了！我自信已经获知了他的精确意图，并承诺几个星期后回来商讨详细的细节问题。  在返程途中，我们的销售主管告知我：这是和客户合作的一个高可见度的项目，我们应当考虑一下怎么来做这件事情。他提示我夏季已经过了一半，10月份我们的销售中心就要开头选购物品，所以我们的预备时间只有90天！  这当然是个问题，但在我的脑海中还有另外更重要的事情在考虑：目前，公司富余资金也不多，确定不可能在这上面投入太多资金，再加上供应链中的每个环节都采用不同的企业资源计划系统，即便在网络服务方面，我们也有26家公司采用不同的企业资源计划系统为客户供应服务。  想到这些，我几次感觉到胃部突然下沉。很明显这并不是由于飞机颠簸所造成的。  《孙子兵法》：查找基本原型  此时，我对IT机敏把握的名声就像在走平衡木：是要应对这次挑战？还是要在危机中逃走？我的理智让我做了三件事情：一、深呼吸；二、再次深呼吸；三、回忆孙子兵法并问自己“孙子遇到这种状况应当怎么做？”。  从孙子那里学的到的思想告知我：表面的复杂实际上是由简洁的基本原型构成的。假如能发觉那些基本原型，我就可以找出简洁而有效的解决方法。  通过分析，我认为，这次考验的基本原型是：对每天的产品使用量进行跟踪，不断更新需求预估，运输存货以满意需求并能维持到本销售季结束。  这意味着供应链中各个部分的有效协作应当围绕这种实际需求来绽开。假如我们最初对需求的估计不精确（事实证明也从来没准过），我们需要更早、更有效的在分销中心重新安排库存，不能有突然要求空运纸张的状况发生。  因此，我问自己：“IT对这一协作能供应什么？”  显而易见，我们要做的就是对供应链中的产品信息进行连续的、端对端的更新，这些产品对于我们公司的员工、制造商、客户来讲都是可以时刻看到的。这将会是我们协作和决策的基础。  我知道几家好的软件公司的产品可以做到这点，但是和我们现有的系统相比，购买和花时间安装这些软件的成本要高的多。其他的正统想法的成本也是很高。我还能做什么呢？孙子曰：“故善特别者，无穷于天地，不竭如江海。”我能想出什么“奇”的办法呢？  孙子曰：“声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也。”这是否意味着存在一种基本的IT部分的组合，我能够用它快速的创建我们的端对端的供应链通道，并不断更新呢？  什么样的基本IT组件能够简单接入供应链中全部的系统？怎样才能把它们融入我所想要的系统中去？我不想告知你整个答案，因为那样做你就不能和我一样熬炼自己的机敏性，逐步领会解决问题的方法了。但我会给你一些示意：这些基本的IT组件包括：数据表、文本文件、电子邮件、几个网页、一个关系数据库和花了三个星期开发并调测的几个java程序。  我们把这些IT组件组成一个系统，这个系统从供应链的每个成员那里收集数据。这些数据由生产的库存量、仓库的库存量和订单的需求量组成。该系统还包括了我们发给商店客户的清单数据，