第二讲最优化技术和新型管理工具.pptxVIP

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第二讲 最优化技术和新型管理工具;2-3 用图形验证最优化过程。 2-4 导数和差分原则。 2-5 2-6 2-7;2-1 表述经济关系的方式; 用图形显示:总收益曲线给出了每一销量水平Q下的总收益。当Q=5时,达到最大(其他Q未给出)。;经济关系的给出;2-2 总量、平均和边际的关系;;关于AC与MC的进一步说明;数学证明:;2-3 最优分析;管理经济学基本分析方法;边际分析法体现的决策思想;2-8 新型管理工具;背景: 市场环境: 3C(customer顾客,competition竞争,change变化) 企业:越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力。 劣势:企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。 在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应???。;应用: 据研究表明,世界500强企业中有90%多的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。 标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。标杆管理还被应用于一些战略目的,如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。; 并且,在企业层次之外, 标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。例如,在美国、欧洲各国、日本、南非、墨西哥、加拿大等国家,已经建立了政府性质的标杆管理专门机构,来组织协调标杆管理工作。 标杆管理已经变成西方发达国家和部分发展中国家改革政府工作程序和产业政策,促进其产业和企业国际竞争力提高的战略性武器。因此,今天标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一,它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。;(1)标杆管理方法的形成和演变;思想溯源: 标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论,当时泰勒提出要通过动作研究来确定工艺流程和设备操作、具体工作动作的最佳做法,并要求管理者通过制定定额、制定管理制度来将这种最佳做法标准化、制度化,以使其成为进行科学管理的依据。; 相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言,真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层次开始的。发展过程主要表现在以下几个阶段: 第一个阶段为进行竞争产品的比较阶段。约70年代初,长期处于世界领先地位的许多行业的美国企业的产品和市场受到了来自竞争对手的挑战,美国企业发现自己所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面确实不如日本企业的产品好,于是他们便开始了以瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法,以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习过程。应该说这一过程在日本和欧洲从60年代就已经开始了。; 第二个阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。约70年代中期,许多美国企业发现拆解竞争对手的产品也不能解决问题,关键的问题是在生产工艺流程方面和竞争对手差距太大,而这是无法通过产品的拆解所能弥补的,必须深入企业实际,进行深入细致的工艺流程分析和研究,才能掌握要领,追赶竞争对手。于是他们便将分析比较范围从产品本身扩大到工艺流程,进行工艺流程的标杆管理。 案例:施乐公司标杆管理(教材);第三个阶段为标标管理最佳企业管理实践的阶段。 约80年代开始,经营者认识到不仅可以在同行业企业标杆管理中学习最佳做法,提高企业竞争力,而且可以从其他行业的标杆管理中也能学习到最佳管理实践和流程改造方面的做法。许多经营者发现,在生产工艺、技术和作业流程方面,在企业管理方面,越来越多的最佳做法、最佳实践来自于行业之外,从别的行业的最佳企业学习最佳做法成为这一阶段的主要趋势。;第四个阶段为战略性标杆管理阶段。 它是在确定、了解和掌握成功者(包括竞争对手)的战略做法的基础上,重新进行自己企业环境、战略和业绩评估与改造的一个系统过程。 这一阶段,真正竞争对手之间的差别,已从工艺流程、管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性领域,进行战略性领域的标杆管理是企业进一步提高竞争力、赶超竞争对手的客观需要。通常在这一阶段,标杆管理的问题比较集中,但调查了解的范围却比较广泛,如对上下游关系的调查、对企业研究与开发相关机构的调查等,目的在于进行战略思路、战略决策方面的标杆管理。;第五个阶段为全球标杆管理阶段。 寻找最佳企业、寻找最佳做法的范围已经扩展到全球范围内进行,成为发达国家企业进行标杆管理的主要趋势,而且标杆管理的应用范围也超越了企业层次,扩展到产业层次和政府(国家

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