21策略性成本管理SCM与价值链.pptxVIP

  1. 1、本文档共47页,可阅读全部内容。
  2. 2、有哪些信誉好的足球投注网站(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
  3. 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载
  4. 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
  5. 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
  6. 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们
  7. 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
  8. 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
2.1策略性成本管理SCM與價值鏈(Value chain)1.定義價值鏈觀念且與增值(Value added)的概念作對照 ,說明價值鏈的力量2.介紹建構與使用價值鏈的方法3.解釋為什麼價值鏈觀點是SCM極重要的架構4.解釋ABC與相似的管理工具如何被有效的適應容納於價值鏈的觀點中價值鏈定義從基本的原物料來源到遞送配發至消費者手中的最終產品或勞務 之一連串創造出價值的作業活動 增值(value added)觀點集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等 。起於購買purchase(向供應商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客)SCM其中一個主要的議題 ---如何對成本管理作有效的努力在SCM架構下 ,有效的管理成本需要廣泛的集中焦點(broad focus)於Michael Porter所說的價值鏈 ,非只針對公司內部的價值鏈 ,而是整體的價值鏈在傳統的管理會計下 ,集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等---此採取增值(value added)觀點 ,起於購買purchase(向供應商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客)價值鏈(value chain)分析所產生的策略性觀點優於增值(value added)分析所產生的策略性觀點Porter指出----- 一個企業可以以下述兩策略其中一種發展出可維持的競爭優勢(1)低成本策略(2)差異化策略低成本策略(成本領導)--追求相對於競爭者更低的成本達到方式生產的經濟規模經驗曲線的效果嚴格的成本控管使RD 服務 銷售人員或廣告上的成本極小差異化策略創造顧客Perceive?的獨特性事物達到方法產品忠誠度優良的顧客服務經銷通路?產品設計與產品外觀科技The value chain framework價值鏈的架構此為一種 將基本的原物料到最終使用者的價值鏈中 細分出其中具策略攸關性作業活動的方法,此法是為了瞭解成本習性與辨別資源的不同價值鏈中策略性的含意每個公司切割鏈中的總價值 使其部分價值成為本身基本的經濟價值來源每個價值活動各有其單獨可解釋其作業活動中 不同成本的成本驅動因子因此每個價值活動有其競爭優勢的來源(sources)以紙製品產業為例說明 價值鍊分析 藉由計算每一階段(stage)貢獻的利潤占總利潤的百分比 幫助我們將買者(Buyer)B、C、D力量與供應者(supplier)E、F、G力量數量化。此計算方式可以幫助公司找出連結他們的供應商與他們的顧客兩者的方式(即看向上或向下整合及其整合的程度)來減少成本或增強差異化 or both 。Value Chain 和Value-added 的差異Value-added的缺點它太晚開始進行成本分析時,由採購這項活動開始分析而忽略了與供應商進行連結的機會它太早停止它在銷售完成點停止,減少了與顧客做連結的機會供應商的連結─以汽車工業為例Value Chain 和Value-added的觀點最大的差異可以由排程問題的前後關係清楚的看出一家主要的美國汽車製造廠開始實行JIT於旗下的裝配廠,於是裝配成本開始下降,但供應商的製造成本卻上升,這是由於不穩定的排程顧客的連結在生命週期成本的概念中,開發顧客連結是一項關鍵的作法生命週期成本主張從產品的構想到產品用完被丟棄為止的所有成本都屬於該產品的成本應用Value-added分析而非價值鏈分析所錯失的機會以紙張供應商之於信封製造商為例紙張供應商及信封製造商的問題信封製造商的問題原使用的Sheet-fed機器需購買40-60吋的大捲紙張,裁切後以手動送紙至於摺疊及黏貼的機器製成信封若改用Roll-fed機器只需購買5-11吋寬的紙捆直接製成信封結果信封製造商多支付成本11元,但省下的費用大於額外支付的成本紙張供應商的問題因改用rewinder slitters,導致了紙張供應商增加額外的處理成本,因此向客戶額外索費$11但實際上額外的處理成本大於$11這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導致未正確訂價但若考慮外包則外包較自製省$100/ton由上述例子可知若公司單就工廠內部的成本觀點來看,就看不出產品成本有任何爭議的的地方,會以為多向客戶索費$11即其純利所在當公司就外部價值鏈的觀點來看,方可得知客戶的費用節省公司的額外成本支出如何訂定正確的價格建立價值鏈的步驟步驟一:確認產業的價值鏈步驟二:診斷相關的成本驅動因子步驟三:藉由控制成本動因或重塑價值鏈, 發展比競爭者更持久的的競爭優勢步驟一:確認產業的價值鏈認定價值活動的四種情況:1、在營運成本中佔了很大的比例2、作業活動的成本驅動因子是不同的3、作業活動的執行方法與競爭者不同4、作業活動可能產生差異化步驟二:診斷成本驅動因子Michael Porter成本動因的分類1、規模經濟指價值鏈活動在較

文档评论(0)

职教魏老师 + 关注
官方认证
服务提供商

专注于研究生产单招、专升本试卷,可定制

版权声明书
用户编号:8005017062000015
认证主体莲池区远卓互联网技术工作室
IP属地北京
统一社会信用代码/组织机构代码
92130606MA0G1JGM00

1亿VIP精品文档

相关文档