现代企业绩效管理概述.pptxVIP

第三章 绩效管理概述;绩效管理的历史;3、梅育：否定了胡萝卜+大棒，认为主管的关怀对生产力的提升是关键。 4、特征评估（定性，工作与人格）、重要事件法（下属特定的工作行为，无法观察，缺乏评估技巧）。 5、60年代引入目标管理。但有缺点（只管结果，不管过程）。 6、70年代出现了评估中心（它包括一系列被评估者与工作有关的行为向度，如工作能力、人际关系、行为态度等）。;7、70年代中期，行为锚定评级量表开始被采用。主管针对某工作职务的部属，将其工作中的好与不好行为予以记录评级，作为员工评级的依据。仍属主观认定较多。 8、80年代，将结果导向与行为导向的优点结合，形成了绩效管理。它与组织扁平化，加强员工参与，充分授权紧紧相关。 9、90年代，绩效管理已被设计成为改善组织绩效、激励员工的管理制度。;绩效管理的任务包括结合薪资与绩效、改善组织文化、吸引优秀人才、改善训练及发展方案，及协助完成全面质量管理等。 实证显示，许多企业停留在绩效评估。;绩效管理和绩效评估的主要区别;为什么被评估者不喜欢它？;为什么评估者也不喜欢它？;;组织为什么需要绩效管理？;管理者为什么需要绩效管理？;员工为什么需要绩效管理？;职工现在的需求;绩效管理系统设计中存在的问题;绩效管理的关键因素;绩效管理系统的主要目的;绩效管理系统的主要目的（续）;绩效管理的基础;目标管理概述;目标管理的特点;目标管理的特点（续）;目标管理的特点（续）;目标管理的优越性;目标管理（续）;目标管理的基本程序;目标管理的基本程序（续）;目标管理的基本程序（续）; 目标程序图解 高层主管 目 目 标 标 中层主管 分 达 解 成 基层主管 ;目标执行过程;目标管理检视;目标管理检视（续）;目标管理检视（续）;恰当的目标;工作分析;关键绩效指标;设定关键绩效指标的程序;确定工作产出的几个基本原则;客户关系示图;关键绩效指标类型;确定KPI的原则;指标与标准;基本标准与卓越标准;审核KPI的要点;审核KPI的要点（续）;设定绩效指标通常存在的问题及解决方法;设定KPI的实例（秘书）;设定KPI实例（客服经理）;设定KPI实例（办公室）;设定KPI实例（财务经理）;;;;绩效管理系统流程图;绩效计划;绩效计划（续）;1、绩效契约;双向沟通中管理者要向被管理者作出的解释和说明;双向沟通中被管理者要向管理者表达的内容;参与和承诺;成功的绩效计划;成功的绩效计划（续）;绩效计划程序;准备阶段;沟通阶段;审定和确认;1、绩效实施与管理;1、绩效实施和管理中的误区;交互作用分析理论（PAC理论）加拿大心理学家贝恩;持续、有效的沟通;1、持续、有效的沟通;沟通方式;1、为什么要记录和收集信息？;1、收集信息的方法;1、收集信息中应注意的问题;1、绩效评估;1、考核的目的;评估的主要方法;等级评定法;强迫分布法;排序法;对偶比较法;关键事件法;行为锚定等级评定法Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS);Behaviorally Anchored Rating Scale;1、评估的实施;1、绩效评估中常出现的问题;1、增进评估正确性的方法;1、稽核与检查;1、绩效反馈面谈;1、面谈准备;1、面谈13项原则;8、优缺点并重，强调通过努力可以改善的事项 9、替被评估者考虑与设想 10、寻求共识而非强制执行 11、分享经验与信息，尽量少指导或命令 12、该结束时立即结束 13、以积极的方式结束面谈 ;沟通技巧;倾听的技巧;倾听中的误差;1、表达的技巧;1、如何与各类员工沟通;1、管理员工绩效的策略;1、绩效评估结果的用途;绩效改进计划—制定个人发展计划;1、如何处理员工的绩效问题;处理绩效问题的步骤;运用强化的方法改进绩效;1、18点重要提示;18点重要提示;18点重要提示;18点重要提示;为什么要对员工进行绩效管理培训;为什么主管人员也要进行绩效管理培训;9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。3月