人力资源操盘手.pptxVIP

人力资源操盘手;4;;人口红利，正在消失 由点到面，逐步建立并完善系统 部分由人工所做的工作，改为由软件、网络进行 工作优化，把人工服务改为设备服务 对人员进行认证与升级，提高认证后的人员待遇与福利 选择有限的客户，提高服务质量 由产业链的制造逐步升级到策划设计、平台或交钥匙工程，提升产品附加值;5;6;2/17/2021;;9;10;11;; 寻求奖励，避免惩罚（外在）： 假设人类同样会对奖励和惩罚作出回应。适合推算型工作，“如果-那么”。X型支付薪酬。 ;确保内部公平和外部公平 报酬要高于平均水平 考核标准衡量因素要广;HR模块;1）提成增高法（依销售额的增加提成比例增高） 2）目标设定限度提成法（达不成目标没有提成） 3）同级同薪制 4）经理只给团队营销奖法（不给个人提成）;5）直接固定转绩效（分拆数字游戏/全员底薪绩效比例相同） 6）完全固定???酬制（没有考核、没有加班费） 7）无限年功工资制（底薪及工龄奖逐年涨） 8）给红包法（个体或年底） ;1）考察现状，明确公司经营发展战略以及薪酬管理原则 2）进行工作分析，撰写职务说明书 3）选取标杆岗位进行评价工作 4）进行薪酬调查 5）为组织进行薪酬定位 6）薪酬结构设计 --设定年薪和月薪 --设定月薪五级工资 --设定固定工资、绩效工资 --设计营销、客服、行政、生产技术类人员工资 7）制度建立及体系实施与修正;;;;;--要素计点法工具分享;核实被评价岗位的点值状况，然后进行职位排序 以职位点数为依据，对职位进行初步分组 确定职位等级的数量及其点数变动范围 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来，求得职位等级对应的薪资区间中值 将薪资区间中值与市场水平的比较比率进行衡量对比，调整问题职位的区间中值 根据各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构 ;薪酬调查 专业公司 行业协会 招聘了解;;指对企业战略目标实现起到决定性作用的企业关键岗位。包含： 企业高层管理人员 关键技术人员 关键销售平台管理人员 关键营运人员 社会专家等 把关键人才作为企业所有人员晋升和努力的方向;核算账 分配机制 目标责任 绩效考核 提前设计好分配的规划，签订目标责任书并结合绩效考核的应用，发放关键人才的薪酬。;一般包括：固定工资、绩效工资、提成、分红、股权、补助、考核、晋升、培训等 依岗位性质不同，对实现战略目标的贡献度不同，设计不同的薪酬结构 关键人才分级标准： ;根据公司战略，列出组织架构图 从组织架构图中找出关键人才 为关键人才确定目标 出台核算帐 确定收入的类别 进行薪酬测算 设立门槛指标 开展绩效考核 ;[方法与步骤] 第一步：确定各部门负责人薪酬结构 如总经理：“底薪+绩效+销售额提成+利润分红”， 其中考核指标有利润、人才、市场、系统、产品等 第二步：确定哪些人员采用提成制及关键单一考核指标 第三步：确定单一指标计算公式（如利润、销售额） 如董事长利润=企业销售额-企业各项成本、费用（管理成本、营销费用、人员工资、高管分红、办公费用等）-企业所得税 事业部总经理利润=事业部分配产品销售额-事业部成本、费用 （生产成本、材料成本、生产人员工资、公摊费用等） 第四步：部门负责人薪酬结构及单一指标汇总;[方法与步骤] 谈判年薪对应的是目标要求，那么针对高管人员 的目标要求均需签订目标责任协议书，其中涉及到: 任职岗位、任职期限、岗位职责、岗位薪酬、岗位考 核、岗位义务、电网指标等内容。; 公司为实现对实施工程项目的合理管理和规范操 作，进而保证项目的实施质量、控制项目成本、提高 工作效率，并通过建立相关项目提成的考核文档，实 现公司对项目实施的量化考核，进一步规范工程实施 人员的工作，提高用户满意度，激发工程实施人员的 工作积极性。 ; [适合对象] 总工程师、技术类工程师、财务类、造价预算类、项目负责人、技术产品研发人员等 [制定原则] 1、内部公平，向价值贡献最大而远者倾斜 2、远近兼顾，需要与企业的当前业绩与长远利益相结合 3、对外具备竞争力，向复合型人才和稀缺型人员倾斜 [薪酬结构] 主要涉及到技术人员的月度总收入、效益奖金、固定工资、绩效工资、必威体育官网网址费、技术成果价值等 ; [工资结构] A）核心高管：工资+团队销提+利提 B）销售职系团队：工资+个人销售提成+团队销售提成 C）销售辅助团队：工资+销售提成+绩效奖