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从华为“流程与 IT 管理部”看 IT 部门定位 2010-04-07 分类：CXO 评论 (0) 从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息与决策解决方案和 全球业务服务，转变成负责推动万科的流程管理体系建设、信息系统的建立和 完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。 在深圳工作的两年间，陈东锋在与当地众多优秀企业的交流和自身对管理 和 IT 的不断探索中，发现了 IT 部门的发展标杆──华为公司的 “流程与 IT 管 理部”，他将华为的案例发布到 ITValue 社区中，引起了众多 CIO 的关注，并 发起了一场关于 IT 部门责权功能和定位的热烈讨论。本文即是根据这些 CIO 的 言论观点整理而成。 流程与 IT 管理部标杆陈东锋把华为公司的 “流程与 IT 管理部”作为万科 的标杆。 　　 华为的流程与 IT 管理部是公司 8 大部门之一，有 1500 人，包括二级部门质量 部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT 维护运营。其中 “架构管 理”涵盖流程体系架构、信息管理、技术架构等。华为认为，流程确定了，组 织架构就自然确定了。 　　 被称为 “军人总裁”、 “狼性企业家”的华为总裁任正非十分重视流程管理， 认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈， 持续进行流程再造和持续优化。在日常工作中，流程与 IT 管理部派人支持华为 各个部门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为方法之一。华为还请 了 IBM 进行了多个流程再造项目，例如， “集成产品研发流程 (IPD— Integrated Product Development)”，打通和整合各个部门的协作(市场、销 售、研发、工程、生产、服务支持等)。另外还有集成供应链管理(ISC— Integrated Supply Chain)，集成的集团财务管理。现在埃森哲正在帮华为建 立一个端对端的客户销售与服务流程。 　　 在项目中争取流程管理主动权对于在公司中专门成立 “流程与 IT/信息管理部” ，江苏道吉面料有限公司信息技术部经理杜建成认为要视公司类型和特色来定， 在他看来，在一些企业里，就叫 “IT部”就行了;以后大家慢慢知道流程优化 和再造等那些事情都应该是 IT 部的事，就行了。 　　 在公司里，杜建成只希望立足 IT 做更多的流程管理和其他所有方面的工作，不 希望成立专门的”流程与信息管理部”。如果要成立，只要把 IT 并入任何一个 部门，简单调整一下，一个新的部门就成立了。 　　 实际上，江苏道吉在几年前上马 ERP 系统的时候就有过类似想法，把 IT 作为项 目组的技术支持部门，把业务层面的生产控制(或曰供应链)部经理作为项目经 理。杜建成作为 IT 经理提系统需求，而项目经理专注于系统的操作界面等事。 　　 在提需求的过程中，杜建成把原来系统薄弱地方的改进寄希望于新系统功能， 但后来发现新系统基本都做不到。这时候，供应商和总部 CIO 都怀疑这个 IT 经 理是故意 “刁难”新系统，因为他总是站在用户角度提出问题，但真正代表用 户的项目经理却一句话也不说。最后，项目经理总算理解了新系统是怎么会事， 并清楚认识到新系统一定解决不了问题。这种局面下，项目经理决定走为上策， 但却留下一个乱摊子需要杜建成的 IT 部门来收拾。这时候，相关技术人员就要 归入 IT 部门来，但有些人却坚决不愿意再把身份转回 IT 了，认为 “IT Doesn’t Matter”。 　　 基于这个案例，杜建成认为在项目中，IT 就是要勇于争取和掌握项目管理权。 而陈东锋在总结宝洁工作经验时也持相同的观点，他认为 IT 人就是要占据 “项 目经理”的位置，让业务部门人员担任 “副经理”。按照 “项目管理”的培训， 懂得项目管理方法是选择项目经理的最重要因素之一。项目经理可以不是业务 专家，项目组成员有业务专家就可以了。 　　 在杜建成看来，最完美的一个结果是应该让人一听到 IT，就想到公司业务流程、 商务智能等等这些东西，而不是电脑、打印机、服务器、防火墙等。 　　 由 IT 专家到流程管理专家在与企业交流学习的过程中，陈东锋发现，流程管理 目前还是一些企业管理中最薄弱的环节之一，与 “真正的客户导向”、 “业务 绩效的分析与改进”、 “知识管理”并列为中国企业管理的弱项。原因之一是 企业缺乏一个 “流程管理部门”，对跨部门流程的持续优化、检查和推动也缺 乏成熟的流程优化方法论。 　　 陈东锋也强调要堂堂正正地让其它业务部门认可 IT 人就是流程管理的专家——