房地产公司项目成本管理流程 模版.docxVIP

项目成本管理流程 一、流程概况 流程目的 规范成本控制流程，提高成本控制效率。 流程范围 项目成本管理 定义 1、目标成本控制指导书：通过确定成本目标值，用来指导工程产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期结果。 限额设计指标：各类建筑钢筋含量、混凝土含量等。 流程主导部门 成本管理中心、合同预算部 流程参与部门 设计研发中心、财务管理中心、工程管理部 上游流程名称 下游流程名称 子流程名称 项目策划流程 工程结算作业指引 流程KPI 责任部门/岗位 数据来源 目标成本变动率 财务部 成本分析报告 现场签证及时处理率 合同预算部 现场处理签证台帐 流程关键点 关键点说明 支持文件 目标成本的建立 目标成本动态控制 二、流程图 三、职责 设计研发中心/开发设计部 设计研发中心负责按照项目可研报告及各阶段设计限额要求完成项目概念设计、方案设计、初步设计及本地施工图设计、景观设计等工作； 异地房产公司开发部负责当地项目施工图设计、景观设计等工作； 设计研发中心负责组织概念、方案、初步、施工图、景观设计等阶段的技术经济评审，是否符合各阶段设计限额要求。 成本管理中心 负责组织编制项目成本估算、成本测算、成本概算、成本概算修正； 在不同设计阶段提出初步设计限额成本指标，提出本地公司施工图设计限额成本指标，审核异地公司施工图设计限额成本指标； 提出项目目标成本并负责报批； 参加对概念设计、方案设计、初步设计的评审，参加本地区域公司施工图设计的评审； 审核《目标成本控制指导书》，审核3%以下目标成本调整，提出3%以上（含）目标成本调整； 负责审核项目重大设计变更和现场签证； 负责审核计划外进度付款； 负责工程竣工结算审核。 财务管理中心/财务部 参与编制/审核项目成本估算、成本测算、成本概算、成本概算修正； 参与审核《目标成本控制指导书》； 负责编制项目决算。 合同预算部 参与各阶段的工程目标成本的制定和控制； 负责组织编制施工图预算及《目标成本控制指导书》 负责对设计变更、现场签证的经济性进行评审； 负责工程项目动态成本的录入与分析； 负责审核进度款的支付； 负责工程竣工后办理竣工结算，提出工程结算分析。 集团 集团领导审批项目成本估算、项目成本测算、项目成本概算、项目成本概算修正、项目目标 成本、工程竣工结算、项目决算。 四、工作程序 项目论证、策划阶段 项目论证阶段 投资中心确定地块信息，设计研发中心对项目提出概念规划草案； 成本管理中心组织编制《项目成本框算表》，财务管理中心提供相关费用指标； 成本管理中心组织对《项目成本框算表》的评审，按权责规定报批。 项目策划阶段 设计中心组织进行概念设计； 成本管理中心依据概念设计和财务管理中心提供的相关经济指标，进行项目成本测算。 项目成本测算作为项目策划报告的一部分，由项目组内部评审后，投资决策委员会听证决策，集团分管领导审批后成为下阶段设计的目标成本。 方案设计阶段 设计研发中心组织对方案设计经济技术指标进行评审； 成本管理中心根据方案设计图及设计单位提出的设计概算组织相关部门编制项目成本估算；当项目成本估算与项目成本测算有差异时，通过评审会决定是否调整方案设计或增加成本，并按权责规定报批，作为下阶段设计的目标成本。 成本管理中心和合同预算部根据初步设计，审核设计单位提交的“设计概算修正”，并与成本概算进行对比，如果成本增加通过综合评审决定是否调整初步设计方案或增加成本，编制 “项目成本概算修正”，并按权责规定报批后作为下阶段的目标成本。 成本管理中心根据“项目成本概算修正”提出施工图设计限额指标并按权责规定报批； 5、合同预算部负责编制施工图预算，按规定权限报批后，编制工程量清单进行招标准备； 施工图设计完成后，合同预算部根据施工图预算和财务部提供财务数据，编制《目标成本控制指导书》。 《目标成本控制指导书》经房产公司内部评审后，按权责规定报批，下达项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策。 实施阶段 房产公司工程管理部根据工程进展安排，按项目招标计划提出招标申请，通过招标确定工程施工单位及材料供应商； 在项目建设过程中涉及设计变更的，由开发设计部门或设计单位出具《设计变更单》，按照 《设计变更管理流程》审批后实施；涉及工程量变动的，按《现场工程签证管理流程》办理； 合同预算部每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，合同预算部应及时发出预警书，具体结果可由成本管理信息系统予以体现。每