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精品文档 高层管理人员考核方案 一、考核维度 本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的 工作成果： （1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的 任务绩效指标。 （2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 权重 60% 考核主体 直接上级 备注 季度得分的算术平均 管理绩效 周边绩效 20% 20% 直接下级 相关部门同级人员?详见附件 注：管理人员综合考核得分?=任务绩效考核分数均值?*60%+管理绩效考核分数 *20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分?=任务绩效考核分数均值?*70%+周边绩效考核分数 *30%，无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数 *30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后 形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩 表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。 三、考核表格见附件 精品文档 精品文档 附件一：管理绩效考核指标定义表 A 评价等级  B?????????????C?????????????D 超出目标 分值区间 26—30 达到目标 21—25 接近目标 16—20 远低于目标 0—15 沟通效果 工作分配 下属发展 与下属沟通顺 利，人际关系和 谐;下属碰到各 种问题愿意主 动和上级沟通 合理分派工作， 充分发挥下属 潜能；对下属工 作中的重要问 题及时给予指 导 帮助全部下属 明确自己的发 展通道，并且得 到下属认同；随 时指出下属的 改进点  与下属保持良 好的关系，经常 与下属进行有 效的沟通 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作，并 能给予必要的 指导 关心大部分下 属的个人发展， 并能提出改进 的要求或建议 难以和下属沟 能与下属沟通，?通，下属不愿意 但存在沟通不??和上级沟通，上 完全的现象????级难以了解下 级想法 给下属分派工??给下属分配工 作基本能让下??作存在较大问 属满意，没有明?题，导致下属严 确的忙闲不均??重不满意；基本 现象；有时会指?不能指导下属 导下属工作????工作 对下属的自身??不能让下属明 发展会提出一??白自己的发展 些意见，也能偶?方向，并且基本 尔提出改进要??不能之处下属 求????????????的改进点 管理力度 下属行为成为 其他部门员工 仿效的榜样  能够严格规范??基本能够规范??难以规范下属 下属行为??????下属行为??????行为 精品文档 精品文档 附件二：管理绩效评分表 被考核人： A B  C  D 评价等级 分值区间 超出目标 26—30  达到目标 21—25 接近目标 16—20 远低于目标 0—15 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 注：?本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他 人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推 动公司获得发展。 精品文档 精品文档 附件三：周边绩效考核指标定义表 A 评价等级  B?????????????C?????????????D 超出目标 分值区间 21—24 达到目标 17—20 接近目标 13—16 远低于目标 0—12 主动性 经常主动去其?????????????????几乎不去其他 有时去其他部 他部门询问，是????????????????部门询问，是否 门询问，是否有 否有工作协作?????????????????有工作协作需 工作协作需要 需要?????????????????????????要 从来不去其他 部门询问，是否 有工作协作需 要 响应时间 其他部门?/人员 提出合理工作 协助要求时，每 次及时响应 其他部门?/人员 提出合理工作 协助要求时，多 数及时响应 其他部门?/人员 提出合理工作 协助要求时，少 数及时响应 其他部门?/人员 提出合理工作 协助要求时，从 不及时响应 尽快协助，解决?尽快协助，解决?尽快协助，解决?对于需要协助 解决问题时间 问题远低于预 问题在预期时 问题超出预期 解决的问题根 期时间 间内 时间 本不予处理 协助工作完成 后，每次都及时 信息反馈时间 将完成情况反 馈到要求协助 部门/人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反 馈到要求协助 部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反 馈到要求协助 部门/人员 协助工作完成 后，从来没有及 时