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生产计划的作用是什么？ 计划要求的数量多于生产的实际需求，物料来了就会形成库存积压或者呆滞；如果某一 个物料少来了，其他的物料即使来的数量是准确的，还会形成库存的积压 –库存不配套了， 多的多，少的少，能不积压吗？如果计划到货的时间早于生产的开工时间，也会是库存的积 压，这是容易理解的。由此可见生产计划在企业管理中的关键地位。 依照我们的经验，不外乎以下几个方面： 第一：生产计划本身就是不准确的，或者干脆就没有一个明确的生产计划。我们看到很 多这样的企业：经理们全是行业专家，大家只知道埋头干活，从来就不去搞什么计划，基本 就是干到哪里算哪里，因为他们从来就不认为计划是有用的；比较典型还有国内的服装行业， 他们很少给客户什么承诺，有货就发，没有也不跟代理商（客户）打招呼，反正埋头生产就 是了。结果就是该生产的货生产不出来，不该生产的，市场不需要的却生产了一堆。在这种 情况下怎么可能产生准确的采购计划呢？MRP的基本逻辑就是先有MPS （主生产计划）或者独 立需求，再加上BOM （物料清单）分解后产生排产的建议以及采购建议，采购建议经过简单 的调整就变成了正式的采购计划。 第二：采购计划的制作没有依据生产计划。这种情况往往是生产计划自己计划自己的，采购 计划也是自己计划自己的，两个计划互不通气！而出现这种情况的原因往往是由于组织结构 的设置问题：生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，结果往往就是大家各做各的， 你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制作还是生产计划在制定的时候没有考虑 物料计划以及物料的可得性，总之不出事（譬如生产停线，成品交货不及时）便罢，一出事 大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购， 逼者供应商紧急出货 … 整个物流系统就会一团糟，紧急收货，紧急报检，紧急发料，紧急 生产 … 什么都是急的，时间长了就是恶性循环了，整个物流系统也就乱了套。 由此可见，要想保证制造业物料的有效运行就必须至少保证两个东西：准确的生产计划 以及与生产计划配套的采购计划，而采购计划与生产计划又是相互影响，相互制约的 – 生 产计划调整了，采购计划通常情况下必须调整，采购的执行也随之而调整；反之采购的执行 如果出现了差异，生产计划就应该及时调整，否则就出现了脱节。 一旦确认了供应商的配送计划，我们基本就可以确认卸货计划了 – 我们经常听到仓储 搬运经理们抱怨采购员们：为什么你们的货物总是在下班后到货？为什么越是周末你们的货 物来的越多？而且从来就没有提前打招呼？你提前打个招呼我们好给你准备卸货的工具/人 力啊！这其实就是供应商的配送计划与我们自己的卸货计划不衔接的问题，而这种不衔接就 直接导致了一种不良现象的存在：供应商/运输商的车辆大量地在工厂仓库门口排队等待卸 1 2 货，而工厂的搬运人员也忙的一塌糊涂 … 到目前为止，我们可以发现，整个制造业物料的有效性取决于以下几个计划的有效衔接： 生产计划的准确性是关键，接着就是准确的采购计划，尔后是供应商的配送计划的控制， 最后是配送计划与卸货计划的有机衔接。物料由此流动到工厂的仓库。但物流到仓库并不是 最终的目的，制造业的最终目的是经过生产环节及时地把原材料转换成成品，并及时地配送 到客户手中。所以物料到了仓库之后，或者物料在到达仓库之前就必须有一个合理的内部配 送计划，而这个内部配送计划实际上与生产计划又是紧密相连的。如果我们能够知道来的货 物是为哪个车间或者工段准备的，而这个车间或者工段的进度恰好是在货到的时候需要这些 货物，那么这些货物就可以不在仓库卸货而可以直接到车间或者工段卸，这样就可以大大地 提高物流的速度，减少物料环节，从而降低物料成本，这叫JIT。但一般的企业由于行业原 因可能很难做到JIT，也就是说物料总要经过在仓库里面储存这个环节。 分析至此，我们基本可以得出这样的结论：计划是制造业的核心，物料管理的关键就是 如何在准确的信息流的基础上，通过有效的计划来控制合理的物料，从而实现合理的资金流， 最终使制造企业达到通过有效的实现赢利的目的。 生产计划和排程模块的计划层次 生产计划和排程的软件模块既允许在单个计划层次上也可以通过两层次计划等级来制 定生产排程。因此，我们将要讨论这两种方法的正面影响和反面影响。 生产计划和排程模块的分解问题应依赖于由