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走进管理学大师——今井正明 今井正明：1930年生于日本东京，日本质量管理大师，全球改善咨询集团创始人及主席，Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1985年成立了全球改善咨询集团，目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。 今井正明的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》；《十六个避免说“不”的方法》；《莫把Yes作答案》和《现场改善》。 “现场改善”最初的来源于日本质量管理大师今井正明的代表作《现场改善：低成本管理方法》。今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程序和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。 “改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 “现场”指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场、现物、现实，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。 综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。 今井正明在书中提出了实施现场改善遵循的原则： 1、丢掉对工艺原有的僵化的看法；2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由；3、不找借口，对现有方法质疑；4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%；5、立即纠正错误；6、不要对“改善”活动花钱；7、排除障碍，寻找解决方法；8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因；9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意；10、“改善”的可能性是无穷无尽的。 并且在现场改善活动成功推行了十大表单：改善登记表、改善目标陈述表、改善快报、标准作业表、时间观察表、标准作业组合表、改善与合理化建议表、改善现场调查表、改善成果跟踪单、改善成果发表会。 今井正明提出了现场改善八大方面，分别是： 1、工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。 2、平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 3、流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 4、动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，作业场所不畅、没有适合的工作器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 5、搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70－80%，搬运的费用约占加工费的25－40%，要通过对搬运次数、方法、手段、条件、时间和距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。 6、人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发