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（企业诊断）企业财务管理 的自我诊断 企业财务管理的自我诊断 2004.03.29 壹、企业财务、成本战略 认清企业财务战略，首先要明确企业采取的筹资战略，搞清企业筹资 方式是否有针对性和可行性，企业到底适合资本积累战略，仍是负债 运营战略。按筹资方式不同，壹般有五种筹资战略，除之上俩种外， 仍有合资或合作运营战略、股份运营战略（资本集中战略）和“三来 壹补”战略。其次，针对企业自身发展状况及需要，见企业投资战略 情况。若选定的投资战略在执行过程中效果不理想，则要搞清是选择 的投资战略方案有问题，仍是在战略执行中出现了差错。若是因为投 资领域不对，则需仔细研究战略问题。企业投资战略方案按投资领域 的不同可划分为专业化运营投资战略方案、多样化运营投资战略方案、 基础产业投资战略方案、主导产业投资战略方案、高新技术产业投资 战略方案、知识产业投资战略方案等。企业需根据本身实力状况、国 家产业政策要求以及产业发展前景做出正确的选择。第三，企业是否 制定了明确的资本运营战略。若已制定，则要仔细调查和分析在执行 过程中是否存在问题。若已存在，则见是战略本身不符合环境，仍是 执行过程中出现了偏离战略的错误。 针对企业成本战略，壹般从三个方面去发现问题。首先，在企业提出 了产品优化战略后，若出现问题，则要调查分析这壹战略在执行中到 底存在哪些不足，是优化原料比重不合理，仍是工资费用支出过多等 原因。然后有针对性地提出调整和优化的对策建议。当然，若仍没有 提出产品优化战略，则应尽力考虑制定和实施这壹战略，使产品成本 的各个项目间有个合理的比例关系，从而提高企业产品在市场竞争中 的地位，达到理想的目标利润。其次，若是在企业目标成本战略中存 在问题，不妨见壹下是不是目标成本确定的降低幅度要求过高，也有 可能是有关人员努力不够，这就需要考虑企业在人力资源管理中是否 有问题。第三，企业是不是在降低成本战略中存在壹些问题。比如说， 降低成本战略的重点是否明确，目标要求是否过高，执行中某些条件 是否欠缺，等等。 二、企业成本管理 成本管理是财务管理中至关重要的壹个环节，企业成本水平和成本管 理状况的好坏直接影响了财务管理的水平。 （壹）对于企业成本水平的分析，可考虑以下三方面 1 、针对企业总成本水平，我们可从以下三点着手。第壹，实际总成 本和计划总成本相比是上升仍是下降，找出其上升主要因素或主要环 节。第二，企业总成本和同行业先进成本水平相比，若落后，甚至差 距较大，则应分析造成这壹差距的主、客观原因，研究相应对策。第 三，寻找且分析影响构成总成本的各要素中的主要因素。 2 、针对各运营领域成本水平，特别是对于大企业，应进行实地调查 和分析，从中发现存在的差距，提出对各运营领域进壹步降低成本的 对策建议，或是对企业高层领导者提出调整和优化运营领域结构的建 议。 3 、针对主要产品的单位成本水平，尤其是代表性产品，应着重分析 其实际成本和计划成本目标的差距，考虑历史最好水平、行业平均水 平、行业先进水平等，找出其中的差距，研究其存在的问题，提出相 应对策建议，以赢得成本领先的优势。 （二）对于成本管理状况，可从以下三方面分析： l 、成本方针分析： 企业制定的成本方针是否正确、明确且切实起到指导作用，成本问题 在企业中是否提到战略的高度加以重视，成本管理的战略重点是否恰 当，对于这些问题必须仔细考虑。 2 、成本计划职能分析： 企业是否进行了成本预测，如果进行了预测，内容是否全面、准确， 其方法是否科学、适用。对企业成本计划工作状况作分析，应见成本 计划的编制是否符合科学程序，其内容是不是完整，员工能否接受等。 3 、成本控制职能分析： 对企业成本控制的主要环节、程序、方法和效果进行分析和评价，从 中发现问题，分析其产生的原因，有针对性的提出解决建议。 三、企业资金管理 针对企业资金管理，我们能够从三方面分析企业财务管理可能存在的 问题： （壹）资金运行状态分析 1 、资金流动性分析 资金的投向是否向效益高的产品和运营领域流动，结构是不是合理。 资金的转化是否顺畅，周转是否较快，且弄清各阶段资金的占用是否 合理，有没有超过规定的资金定额，占用时间是否过长。另外，也要 搞清企业资金是否平衡，企业运营是依靠什么固定资产和流动资产， 比例是否合理，等等。 2 、资金安全性分析 流动资金能否不断地定额供应和流转，是保证生产运营活动正常运行 的重要前提。壹般地，我们