绩效评估的指标设计办法.pptxVIP

绩效与评估方法（四）第三章 绩效管理体系设计一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计绩效考核指标的来源战略分解岗位职责部门考核岗位考核基于岗位责任和工作计划的目标分解体系静态的职责分解动态的目标分解组织发展战略组织长远发展目标组织结构组织年度发展目标职能宗旨各专项规划部门年度目标部门职责部门季度目标工作流程岗位季度工作目标工作规范岗位月度工作目标岗位职责战略对绩效考核的影响模式(1/2)愿景使命价值观驱动战略定位战略目标管理结构与流程管理控制与绩效评价管理网络与规制)终极客户战略对绩效考核的影响模式(2/2)我们未来的前景是什么前景描述如何实现前景对股东对顾客管理运作创新学习关键成功要素关键指标指标标准企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求 企业发展阶段主要特征对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研究与开发指标企业战略管理指标企业创业初期产品及服务构思，对技术或技术创新的需求高较强弱弱很弱很强很弱企业持续上升时期基础建设，职员 培训，财务经营计划。市场营销在企业发展壮大中尤其重要。强很强较强强强强企业投资回报时期收入增长，成本控制，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得尤其重要。很强强很强较强弱较强企业低成本扩张时期进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业制度建设尤其重要强强强强强很强指标设计的系统方法关键绩效指标法平衡记分卡目标管理与标杆超越 ( )通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，得到衡量流程绩效的目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 抽象的未经细化复制其他情境中的目标Specific：具体的原则正确做法错误做法主观判断非行为化描述数据或信息无从获得Measurable可度量的使用时间单位关注效率可证明的可观察的假设的不可观察或证明的不考虑时效性模糊的时间概念Time-bound有时限的Attainable可实现的Realistic现实的过高或过低的目标期间过长原则切中目标适度细化随情境变化数量化的行为化的数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现建立指标的基本思路职责范围最终客户工作职位“”：即组织功能分解法（ ）“”：即工作流程分解法（ ） “”思路业务重点 公司级公司部门级一级部门子部门二、三级部门员工绩效衡量指标职位“”思路供应商客户流程周期C输入A输出B缺陷E缺陷E消耗的资源D满意度F效率： 输入/输出（） 输出/资源（） 周期C效果： 缺陷E 客户满意度F案例：某公司的分解方法(1/3)我们追求的是在领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。技术创新利润和增长人与文化制造优秀顾客服务市场领先案例：某公司的分解方法(2/3)人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长工作氛围文化能力产品多样性响应市场的速度研究开发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力资产管理收入管理成本管理案例：某公司的分解方法(3/3)要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请示的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全求范围拓展公司的品牌知名度1品牌认知2市场期望与实际感受的品牌形象差异程度关键绩效指标的审核 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 任职者是否能控制该指标的结果？指标设计的系统方法关键绩效指标法平衡记分卡目标管理与标杆超越 ( )1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。通过10年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长分析它们的相关性及其链接对目标值的结果进行跟踪和分析尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值建立战略实施的架构以确定重点。平衡计分卡示意图财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”学习与成长面客户面目标考量目标考量使命和策略 “我们能保持创新，变化和不断提高？”“我们在客户