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绩效面谈新疆九州通企管部 二○○七年十月解析绩效管理 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。讨论绩效面谈常见的？不进行绩效面谈？面谈流于形式？有了问题才进行绩效面谈？ 双方没共同时间坐下来谈？面谈拉不下面子、畏难情绪？谈了也没什么作用？没有绩效改进计划？提　纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例 组 织达 成目 标 提 升提 高员 工部 门绩 效士 气改 善关 系上 下绩效面谈意义 绩效面谈意义 提　纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例绩效面谈前提绩效面谈前提1.良好的控制4.结果的运用2.准确的记载 3.公正的评价绩效面谈的准备1、下属的准备：写个人总结容易出现的几种写法：1、2、优缺点法流水帐法个人总结写法推荐一一部分：回顾绩效标准个人总结四步骤二部分：对应绩效标准，描述绩效表现 三部分：自我评价四部分：绩效改进计划(找短板\怎么改\期望)个人总结写法推荐二个人计划小结样例.xls计划小结法个人计划小结样例.xls计划小结法上司面谈前五准备第一步：回顾绩效标准和期望 第二步：收集相关资料 第三步：考核评估 第四步：准备面谈提纲 第五步：时间、地点上司面谈前的准备步骤一回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划步骤二收集相关资料：绩效数据、工作总结、关键事件记录、其他人评价步骤三考核评估步骤四准备绩效面谈提纲（如何开场、怎样告知考评结果、下属工作表现的实施和结果有哪些、下属有不同看法怎么办、怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法）步骤五时间、地点提　纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的实例绩效面谈流程一、陈述面谈目的二、下属自我评估绩效面谈五步法三、向下属告知评估结果四、商讨下属不同意的地方五、商讨绩效改进计划1、准确说明面谈目的面谈目的:了解下属对自己绩效状况的认识；让下属了解上司对其绩效的评价；给予说明的机会；寻求下一步绩效改进的计划和步骤讨论面谈前双方关注和期望的……面谈前双方关注和期望的……下属的关注和期望关注上司给自己的评价准备了一大堆理由反正是你给我评价，你说了算过去干的都不承认，谈什么未来知道评估低后有抵触情绪……上司的关注和期望担心下属不同意评估结果即使做了准备也不见得用上过去已确定了，我们应该更关注未来……面谈双方关注和期望的不一样，造成面谈难以达到良好效果……一次绩效面谈至少应该达到准确表达了你的评估充分聆听了下属的陈述双方探讨了绩效改进计划2、下属自我评估下属自我评估的几种类型1、摆功型（一个劲说自己好）2、辩解型（喜欢找借口）3、观望型（到处打听）3、向下属告知评估结果常出现的几中情形：1、拐弯抹角，绕来绕去情形“今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观，可是有的工作还有待改进。总的来说，今年我们部门遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐、新人较多、流程改造，原来定的目标又做了调整……小李呀，你说你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少心血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有一次老总都出了面……”情形分析： 扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还是想说下 属能干？扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干 吗？下属不知道你想说什么？谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后 给他多少分。面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始， 可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里，以 后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时候去了。3、向下属告知评估结果2、过多的解释和说明有的职业经理害怕对自己的评分有异议或不满，一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为自己的评分做辩护。3、向下属告知评估结果注意：1、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可；2、告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会；3、在下属陈述后再进行解释和说明。4、商讨下属不同意的方面要点：1、首先从看法相同或相近之处开始常见误区相近之处没什么可讨论的4、商讨下属不同意的方面要点2、不要辩论： 辩论—争执—争吵—不欢而散—面谈失败面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下属同意自己评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你，谁说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的。4、商讨下属不同意的方面要点3、有效反馈：建立信耐，创造良好气氛对评价结果进行描述而不是判断评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼：总是、从来、完全、从未… 注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语言）肢体语言坐姿手势 视线 5、商讨绩效改进计划消除防卫反应的方法：1、注