食品饮料行业销售渠道模式-精选版演示课件.ppt

与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。 做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。 这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。 缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。 第三阶段：建立联销体，使之成为其核心竞争力 * 如何建立联销体模式 （1）首先，建立厂商双赢的联销体。 　1、通过双赢的联销体战略，娃哈哈将经销商绑在同一条战船上，解决了厂商关系问题：1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造时，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售网络。 　2、制定了保证金制度；每年经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。 * （2）其次，构建稳定有序的共享网络。 　 1、建立特约二批商渠道网络，将娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落。 　　　经销商----特约二级批发商----二级批发商----三级批发商----零售终端，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，加强了公司产品的快速渗透力，也提高了经销商对市场的控制力。从而一下使理念成为现实： 布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制窜货。 2、实行严格的价格体系和有序的网络秩序。 　 娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省市自治区，以他们为主体搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。 * （3） 再次，动态的进行撒网、收网、修网、再撒网，来保持渠道网络的健康、有序，永葆青春。 　　　娃哈哈强势的销售网络不是一蹴而就的。对循环往复的撒网、收网、修网、再撒网等多个环节处理恰当，就成了娃哈哈销售网络的成长之路。 1、撒网，建立销售网络；“对原销售薄弱的地区，要迅速寻找新的联销体，要选择好经销商，要选择有信誉、有通路、有资金实力的经销商，特别是竞争对手的销售大户要尽量争取成为我们的大户（包括各类产品、各类竞争对手）。” 销售网络的延伸是没有止境的，一边巩固，一边开发处女地。“在较贫困地区没有具有经济实力的大户，可以多开点客户，但要注意区域分布合理，不要相隔壁同时开多家客户，同时要注意经销商的兴趣，特别要选择希望与我们建立关系的客户。” 2、收网——收取保证金、提高销量、扩大市场份额，是结出这两种果实的土壤。收网时要懂得跨越困难，大踏步地寻找关键。“100万以下的客户占全公司客户总数的47.6％，但其销售额仅占公司的7.3％；我们认为100万元以下的客户不足以达到公司的要求，要进行逐步淘汰或调整为二级商。但是若有的客户销售区域是独家经营一个地区，而销售额不到一百万元，就要认真考虑一下并进行调整，可以采取扶持其他客户，对其逐步淘汰的方式，但要求各省务必在两个月内调整完毕。” * 3、修网是通过网络整顿，提升经销商的市场能力和经营理念以及限令其整改硬件条件。“整顿销售网络和整顿销售人员的工作非常迫切，如果不好好解决这两个问题，将会使下一步销售工作增加不少的阻力，并直接影响到明年的销售，因此务必要抓好销售网络和销售队伍整顿工作。” 要使网络长存，至少要得到优秀的经销商。“主要从以下几个方面来选择二批商，（1）布局合理；（2）有向三批零售幅射的能力；（3）主要经营我司产品，最起码不会以我司产品低价倾销带动其他产品的销售；（4）有一定资金实力并愿向经销商打保证金的客户；（5）有特殊渠道的二批商；待二批网络建成后，达到能控制市场局面后，淘汰其他二批商。”修网的成功是“确保经销商的渠道与能力能够覆盖整个地区”。 　 4、再撒网——实施蜘蛛战役把网编细、编密，进一步深化二批网络建设，是娃哈哈迈向“完美”采取的关键行动。通过 “蜘蛛战役”即是指娃哈哈的营销网络建设工程，在三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络。通过“选择和培养具有现代营销理念、有实力、信誉高