I人力资源规划实例.pptVIP

干部 策略：帮助总经理进行个性化人力资源目标管理 目标库(HR) 选定目标(GM) 目标跟踪(HR数据) 持续改进(GM) 吸引人 激励人 保留人 发展人 推荐业界优秀人才 人； 招聘高级人才到岗 人； 部门绩效面谈覆盖率 工作环境指数提高到 薪酬福利沟通？ 关键岗位/绩优人员流失率； 本人及班子对员工的培训学时； 本人开发课程2门以上 本人及班子成员的后备干部比例； 下一步覆盖比例 总经理根据部门实际情况选定5—8个HR目标 HR定期给总经理提供数据信息（本部门与公司） HR帮助总经理个性化改进HR管理绩效 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 发展方向一：管理专业化——自主发展人力资源管理能力！ 策略二： 根据03评议结果及Q12，确定基层经理普遍要提高的能力； 中高层干部管理能力培训个性化 注：因为优劣势项目均2/3纬度共识；而团队建设与激励下属评价均属于劣势，上级/同事评价不是该结果应于关注 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 发展方向一：管理专业化——自主发展人力资源管理能力！ 策略三：建立、沟通、培训干部能力标准，从单纯评估向行为指导发展。 每个高层干部参与了干部能力标准的制定； 每个干部理解了干部标准的每一条内涵； 每个干部在下年评议中，只看到分数便能自我咨询； 领导力模型 评估发展 培训 掌握 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 发展方向二——业务专业化：总结课程、输出经验： 干部开发课程：从元庆开始，中高层干部中 开发业务管理课程一门； 为员工设计培训需求，对员工训后实施辅导： 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 策略一：干部管理新的重心——后备干部管理 老大难“轮岗”的背后--- 数据库：中高层后备数据库建立； 与后备本人沟通下一步发展计划 发展手段：后备中50%有下一年发展手段（轮岗、培训、带项目）等 后备干部三步走 应该让谁轮?(不知道培养谁) 轮到哪里?(没有个人发展计划“下一步”) 轮走了谁来接班?(没有后备人选) 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 策略二：以下一步为基础，用指标保证轮岗 策略三：设计三年、五年优秀干部的薪酬激励计划 研发人员 向 往 成 长 激 情 归属 1、对稀缺人才，内部推荐高额奖励制度； 2、关键技术或技术转化人员，采取“挖头”的方式 重点业务策略 1、HR协助成熟业务的研发总监及研发平台规划研发人员的职业发展道路（岗位、能力） 研发细分为软件开发、硬件开发及工业设计三个序列分别明确员工的职业发展道路， 2、技术职称从评估向指导研发人员能力发展、激励上发展； 在上述细分的基础上，改公司统一评定为分布式评定研发技术职称的细分评定； 3、培训投入比高于平均水平 ；尝试研发人员的学历教育 研发人员 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 1、适应研发特点的考核、奖励政策： 研发项目制考核方案； 专利、政府投资专款专用的奖励措施 2、专款专用、激励骨干的薪酬政策 研发人员的工薪总额单独计算，保证对研发人力投入的落实； 薪酬提升重点在与对主管工程师等骨干研发人员制定有竞争力的薪酬金 鼓励创新氛围的营造 高层100%、研发管理中层100%培训：创新氛围的培育； 高管能力模型中突出鼓励创新能力行为标准 重点业务（公司四大战略重点） 向 往 成 长 激 情 归属 1、内部吸引：优秀人才导向重点业务： 干部轮岗优先到成长业务； 对主动输出高绩效骨干/专业人才/干部的直接上级及部门负责人实施奖励 2、外部吸引：专门研究，知己知彼 年度中，完成对四类业务的竞争对手人才状况分析（人才需求，结构，待遇水平等……） 3、“人才储备政策： 年度中，可进行人员储备（可暂时突破编制、预算）但全年，通过优胜劣汰，因引进优秀人才突破的预算不得超过 重点业务策略 重点行业人才（金融、电信等） 向 往 成 长 激 情 归属 1、高级人才：专人跟踪： 利用中介，盘点高级人才（在哪里，待遇如何，发展愿望）； 做内部猎头，跟踪目标人才动态； 利用高层资源日常沟通吸引； 2、一般人才：细水长流，人才蓄水 常年有节奏发布招聘信息，保证业务负责人平均两周见一人； 3、薪酬政策： 根据特殊人员的需求，内部平衡尺度可由总经理及主管VP掌握； 重点业务策略 重点业务（公司四大战略重点） 向 往 成 长 激 情 归属 渠道销售序列、行业客户经理、大客户销售序列的培训投入 重点业务策略 一财季出台渠道销售序列、行业客户经理、大客户销售序列的个性化考核、薪酬奖励方案。 高级 人才 研发 人员 重点 业务 重点 行业 干部 成长 激情 归属 向往 全