餐饮成本核算与控制项目一.pptVIP

餐饮成本核算与控制 导入：为什么要进行成本管理（采购、生产、销售）？ 企业家要做好两件事，一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。 对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”. 当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。 王品餐饮集团如何降低成本？ 用管理降低成本 多个品牌之间确立了严格区分之后，也要进行适当的整合。从以往的经验来看，连锁企业在快速扩张的过程中，往往会因拚命冲刺而忽略了横向的协调与沟通，造成资源浪费。 对此，王品集团采用组织扁平化与联合采购的方式，以节约成本。在组织扁平化方面，品牌总经理以下，直接面对包括店家与总公司各部门人员；而人员的工作分配，除了总经理外，亦为交错负责，以降低人事成本。在联合采购方面，多品牌的经营，均以其庞大的购买力来压低进货成本，王品集团亦藉此控制成本支出，提高获利率。 此外，王品集团成立总管理处，专门从事整合工作。2006年，集团任命李森斌为总管理总经理，希望借重他最资深、善协调的特质，让总管理处扮演火车头的角色。李森斌表示，企业成立总管理处，不仅扮演营业单位后勤支持角色，更重要的是订定发展目标与策略，居中横向协调沟通与整合营业单位资源，引导企业整体前进。 他指出，过去王品总管理处的问题包括：1、各品牌总经理能干、强势，总管理处无法指挥领导。2、没有目标、策略，只能被动服务营业单位。3、各事业单位各自与总管理直线沟通，缺乏横向联系。各品牌事业各自为政、各行其是，时间久了，造成资源浪费。 针对问题，李森斌为王品总管理处的角色订出5大功能：1、策略火车头。2、维持纪律。3、横向沟通。4、家人气氛。5、公平对待。他指出，企业壮大、总管理处内人员增加，难免会因小事龃龉，或比较心理，故办公室气氛也是改善重点。 除此，李森斌上任后还推行3大“新政”：1、先为总管理处订出“31Q”目标，即由总管理处为集团订出3年中程发展计划、1年执行、每季检讨。2、整合采购与物流系统，总管理处要主动为各事业单位采购、访价，并建立帐、物联机查核系统。3、人事系统电子化，并将人力资源与教育训练系统整合。 一般企业总管理的费用约占集团总营收的5%到10%之间，但经过李森斌的整合，一年下来，王品总管理处的费用不超过集团总营收的3%。而在成功整合冷冻品与加工品的采购与物流系统后，王品总管理处为集团节省了1000万元的采购费用。 过去，每届发薪时，总管理处要动用15人，花掉4个工作天审核计算，才发得出薪水。如今，经全面整合电子化后，只要2个人、1天半，就可完成发薪作业。人力、时间全都省下来了。 山东净雅20年巨变，在点滴中寻求企业发展之路 净雅食品股份有限公司，创立于1988年10月18日，是一家以经营胶东活海鲜为主体的大型餐饮企业联合体，经过23年的发展，净雅在山东、北京两地迅速扩张发展，净雅已经拥有总营业面积9万平方米、员工4000余人，总资产达18亿，现下设山东开元净雅大酒店有限公司、威海梦海净雅大酒店有限公司、青岛银海净雅大酒店有限公司、山东净雅养生苑酒店有限公司、北京辉煌净雅餐饮有限公司、北京德盛净雅餐饮有限公司、北京金宝街净雅餐饮有限公司、北京锦绣净雅餐饮有限公司8家全资子公司，经营横跨山东、北京两大地区。 23年的披荆斩棘，净雅以企业文化理念为主导，辅以系统的管理体系，以精美的菜品、体贴的服务、高雅的消费环境，创造出了全新的餐饮经营管理模式，发展至今已成为中国餐饮百强企业、中国驰名商标，经营横跨山东、北京两大地区。 净雅自成立以来，以烹小鲜若治大国的经营哲学，立足于中国传统美食文化的基础上，大胆创新，将传统鲁菜、胶东海鲜与现代饮食特点相结合，率先在国内餐饮业推进标准化操作，依托中央厨房等标准化体制，最大限度保证菜品的新鲜、健康、安全。 净雅摒弃传统鲁菜就地取材的观念，讲究放眼四海、追本溯源。净雅自有的千亩海产养殖基地及黄、渤海的活海鲜，保证了原料的纯粹。完备的暂养、物流体系保证了原料的新鲜品质。 同时对食材的选用实施严格的产地专业化理念，调查气候、环境、土壤、温度、水分、肥料等指标对食材生长的影响，在全国甚至全球范围，勘察每类食材的最佳产地，全力打造“净、雅、新、鲜”的品牌形象。 在餐厅设计上，净雅寻求突破，聘请国际级设计师量身打造特色建筑，以风格迥异的海洋元素为符号，为消费者带来私密、高雅的就餐体验。 1999年净雅导入ISO9002质量体系，编制了超过70万字的管理体系文件 2000年，成为首家通过方圆委员会审核的ISO9002国际质量体系认证的中国餐饮企业 2005年成为中国首家HACCP食品