第八章 绩效管理与评估课件.ppt

行为锚定等级量表法 精选 * 行为锚定等级量表法示例 评估项目：客户服务 项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力维护客户关系。 评估等级 最好（7分） 好（6分） 较好（5分） 一般（4分） 较差（3分） 差（2分） 最差（1分） 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 关注客户潜在需求，起到专业参谋作用 为客户而行动，提供超常服务 与客户保持紧密而清晰地沟通 与客户保持一定的沟通 能够跟进客户回应，回答客户的问题 被动的客户回应，拖延和含糊回答 精选 * 行为锚定等级量表法 精选 * 直接上级执行考绩 直属下级给上级考绩 同级同事 外界考绩专家或顾问 被考评者本人 ?立体绩效评价法（360oFeedback） 精选 * 自我 评估 上级评估 同级评估 客户评估 下级评估 360o反馈（ 360o Feedback） 精选 * 直接上级绩效评价的特点 上级的评价易使下属感 受到威胁，心理负担重； 上级的评价易成为说 教——单向沟通； 上级缺乏评价的训练和 技能； 上级可能存在偏见，不 能保证评价的公平。 评价与加薪、奖 酬相结合； 与下属更好地沟通， 了解下属的想法，发 现下属的潜力。 优 点 缺 点 + 精选 * 同事绩效评价的特点 同级评价往往顾及同事 之间的“交情”，易使评 价脱离实际； 在竞争机制下，同级评 价易出现利益之争，以使 评估脱离实际。 观察、了解最深入、 最透彻；最熟悉被评 价者的业务、方法和 成果； 准确预测晋升和提升。 优 点 缺 点 + 精选 * 直接下级绩效评价的特点 下属为避免上级的报复， 易夸大上级的优点，隐匿 对上级的不满； 上级并不真正重视下属 的意见； 下级对上级工作缺乏全 面的了解，易产生片面 的看法。 帮助上级发展 其领导与管理能 力； 达到权利制衡 的目的； 优 点 缺 点 + 精选 * 自我绩效评价的特点 倾向于高估自己的绩效； 加深上下之间评价的矛盾； 只使用于协助员工自我 改善绩效，在其他方面 （加薪、晋升等）不足以 作评价标准。 对评估人与被评估人 都不具有威胁性，不 会感到压力很大； 能增强员工的意识； 结果较具有建设性， 工作绩效较可能改 善。 优 点 缺 点 + 精选 * 客户评价的特点 难以操作，每个顾 客的标准不同； 比较费时费力； 使公司重视企业在公 众心目中的形象，即 通过每一个员工反映 出来； 评估较为客观公正； 使公司的受评者强 化以消费者满意为导 向的观念。 优 点 缺 点 + 精选 * 360°绩效评估法 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度 工作态度 行为结果 优点 方法较简单，可操作性强 多维度测量更具民主性 多方向提供反馈 匿名时上行反馈，全员参与 缺点 “不是你做了什么，而是你做事的方式”，注重搞人际关系 集体不负责，管理者推卸责任 有时会出现小团体主义倾向 Human Resource Management 精选 * 员工绩效管理的方法 目标管理法（Management by objections） 目标是对工作成果的期望，是组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准 目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准 关键是绩效目标的设定 精选 * 目标管理法的实施程序 1.绩效目标 设定 2.确定目标 达成的时间 框架 3.实际绩效 水平与绩效 目标相比较 4.设定新的 绩效目标 明确组织战 略，自上而 下逐级分解 组织目标 上下级共同 确定各层级 绩效目标 上下级就绩 效标准及如 何测量达成 共识 发现异常绩 效水平并分析 原因 上下级就绩 效改进达成共 识 制定解决办 法和矫正方案 为目标修正 提供反馈信息 确定各项绩 效目标的重 要程度 确定各项绩 效指标的重 要程度 上下级就绩 效目标完成 的时间期限 进行沟通并 确认 根据组织战 略及考核结果 调整绩目标 为新一轮绩 效循环设立绩 效标准 上下级共同 确定各层级绩 效目标并就如 何测量达成 共识 精选 * 目标体系 董 事 会 总 经 理 部门经理 主 管 员 工 公司战略 年度经营计划 公司年度经营目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 团队目标 团队目标 团队目标 个人目标 个人目