目标制定与分解培训课件.pptVIP

怎样区分“目标、目的、标准” 目标是明确的、可衡量的努力方向 没有“明确、可衡量”的努力方向，只能说是“目的”或“策略” 没有方向的明确、可衡量要求，只能说是“工作标准”。“工作标准+方向”为一个新的目标 目标的两种表现形式 实践中怎样理解“好目标的SMART原则” S——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) A——可接受的(Acceptable) R——现实可行的(Realistic) T——有时间限制的(Timetable) 绩效考核的重点 考核内容对应的考核指标 考核指标量化技术 1、量化即数量化、可衡量 2、量化可从“多、快、好、省”，即“数量、时间、质量、成本”四个方面思考 3、先思考正面指标，不好衡量找反面指标 4、先思考相对值指标，不好衡量找绝对值指标 职责分析法提炼KPI三步曲 第2步、分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标 1、已从战略及重点工作出发提炼了考核指标 2、考核指标进一步在公司级及各管理系统分解 3、公司级及各管理系统考核指标筛选出09年重点指标 指标提炼及分解其他步骤 4、公司级指标分解到各管理系统 5、新分解的指标与原从战略、重点工作提炼的指标相互印证、补充，最后确定各管理系统的考核指标 6、建立公司到各管理系统的指标系统图 7、各管理系统的指标进一步根据职能定位分解到属下各部门、各岗位 8、建立管理系统到各部门、岗位的指标系统图 绩效目标分解 目标——指标如何分解 价值树分解法 1、理解一级目标 2、思考完成一级目标的关键策略 3、找出衡量关键策略成功的指标 4、明确指标的主要负责部门 5、逐层分解，逐层落实 流程分解：交货流程分析 流程分解：如期交货率 问题原因分解：断料原因分析 问题原因分解：断料次数 公式分解：设备总合效率 目标——指标目标值分解/确定 行业标杆法 历史比较法：某企业确定成本改善及目标的比率分析法示例 数据模型分析法 一、先探讨目标值确定的数据模型 1、探讨影响目标值的驱动因素。如区域工厂数、纱锭数、市场容量、竞争激烈程度、本公司市场占有率、资源配置（人财物）等 2、探讨驱动因素与目标值的数据关系 3、建立目标值与驱动因素的数据模型 二、收集数据模型所涉历史数据及预测期数据 1、收集历史数据 2、预测新考核期驱动因素的变化 三、根据数据模型计算预测期目标值 四、沟通、适当修订 申报平衡法:解决目标值沟通中的博弈问题 各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七 “各报基数，算术平均”指年初确定利润基数时，首先由上、下级各自提出一个自认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。 “少报罚五，多报不奖”指年终实际完成数超过其年初自报数时，对少报部分要收取五成罚金。多报的不奖。 “超额奖七”指当年实际完成利润数超过合同承包基数时，利润超额部分的70%归代理人所有。年终不能完成基数的，可以根据实际情况对代理人进行处罚。 与原任务基数约定奖金一并计算，得出最终奖金 实际完成利润与申报利润越接近奖金越高 奖金基数=必保奖金+（任务基数-必保目标） ×预设奖率 实际奖金=奖金基数+申报罚率×（申报任务-实际业绩）+超额奖率 ×（实际业绩-任务基数） 任务基数=（申报任务+上级要求）/2 系数大小要满足：0预设奖率申报罚率超额奖率。实际业绩小于申报业绩时，申报罚率为0。 申报平衡法操作步骤 总部制定奖金发放办法（必保目标/预设奖率/申报罚率/超额奖率，暂不公开） 总部制定子公司（或区域）目标值（暂不公开） 各子公司申报任务，与总部任务数平均作为子公司任务基数（如低于必保目标的取消资格） 按实际完成任务数及申报平衡法计算奖金 非奖金部分（如固定工资、福利等）实行统一的标准 申报调整法操作步骤 总部让各子公司（或区域）经理提出本公司次年目标、策略及所需支持 总部将各子公司（或区域）经理的次年目标、策略及所需支持公布 各子公司（或区域）经理选择期望管理的子公司（或区域），并提出自身设想的目标、策略及所需支持 总部与各相关经理沟通，探讨各自提出的目标、策略及所需资源，最后确定目标高且可行性高的方案，相应确定经理人选 考核指标与绩效数据 绩效数据类别 构建数据收集体系，确保考核有据可依 定义考核指标 演练:考核指标定义 明确数据收集要求——8明确 演练：明确数据收集要求——8明确 收集历史数据 相关工作计划 10.7 0 -0.35 7% 5% 3% 130 11.05 135 10 100 120 150 3 11.1 0 0.35 7% 5% 3% 130 10.75 125 10 100 120 130 2 10.2 -1.5 1.4 7% 5% 3% 130 10.3 110 10 100 120 100 1 实际奖金