第群体动力与激励理论.pdf

问题？ 你想从工作中得到什么？ （1） （2） （3） ………… 世 界上唯一能够影响对方的方法，就是给他要的东西，而且告诉他，如何才能得到 它。 ―― 卡耐基 为什么愿意有福共享，不愿有难同当？ 有一个小企业的老板，他视员工 如兄弟，强调“有福共享，有难同当”，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。 当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少 发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意“有福共享，而不愿有难 同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己 从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么? 学习内容简介 1、 激励 概述 2、 双因素理论 3、 激励需要理论 4、 期望理论 5、 公平理论 6、 强化理论 7 、 综 合 激 励 理 论 8 、 激 励 的 原 则 与 方 法 不 能 让 猴 子 偷 懒 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子 负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间， 猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些 猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因 为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉 得干多干少差不多，也跟着偷懒了。 于是猴王决定改变这种状况，要在猴群 中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评 选先进、后进犯了难。到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评 价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔 细一想，又都有问题。 如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。 猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选 中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价， 也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价 1 谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。 如果按照带回 食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要 去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在 猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴 群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄――距离远，又有危险，而实际上村 庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。 如果两个猴子一组互相比较来 进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作 量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？ 不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？ 不能让干得好的猴子吃亏。 猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过 来，让长者给出个主意。 长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？” “其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方 法。”猴王说。 长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操 作呢？说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。 第一节 激励概述 激励的 作用 通过激励可以引进大量的、组织需要的优秀人才； 通过激励可以充分调动 职工的积极性，保证其工作的有效性和高效率； 通过激励可以进一步激发职工 的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。 研究表明： 人类并没有充分运 用自己的大脑，普通人只用了5%～10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。 哈佛大学行为科学家威廉??詹姆斯在对职工激励的研究中发现：按时计酬的员工 只需运用20%～30%的能力即可胜任工作。 人受到激励会迸发出积极性，使能力 发挥至80％～90％，其中50%--60%的差距乃激励作用所致。 一、激励 1、含义 词义：激发与鼓励 组织行为学中的含义：利用各种手段和方法去调动人的积极 性，从而导致期望的行为的出现。 注意： 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举， 既要对员工表现出来的符合组织期望的