沟通与冲突管理培训教材.ppt

沟通管理（第一节） 组织结构设计 明确岗位信息 落实权力 明确沟通原则 建立信息联络线 促进分工协作 解决 问题 沟通管理（第一节） 管理组织冲突的措施 利用整合策略 追求更高目标 扩大资源供应 改变变量 加强培训 改变报酬制度 惠普文化及其沟通理念  ——1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则： 1.优先考虑其他同事; 2.帮助他人建立自信心; 3.尊重他人的个性权利; 4.真诚称赞他人; 5.杜绝恶意批评; 6.不用试图直接改变他人; 7.尽力去理解他人; 8.反省对他人的初始印象; 9.注意细节; 10.发展合群的天性; 11.坚持不懈。 案例三 沟通管理（第一节） 个性 决定沟通方式 态度 决定沟通行为 选择性知觉 影响沟通效果 情绪 影响信息的接收 4、个体行为对沟通的影响 沟通管理（第一节） 态度 喜欢 不喜欢 讨厌 沟通行为 喜闻乐讲 听而不闻 不理不睬 管理者应该如何克服态度对沟通行为的影响？ 态度决定沟通行为 沟通管理（第一节） 个性倾向 内向 外向 沟通方式 慎言细听 直爽粗心 我们应该如何与不同个性的人沟通？ 个性决定沟通方式 沟通管理（第一节） 情绪影响信息接收 沟通管理（第一节） 对同一信息，由于选择性知觉，会产生不同的倾向，从而产生不同的行为。 对于不同的人，其知觉过程和理解能力是不同的。 要选择物理研究生 女生不擅长理性思维 留意男生的申请信 选择性知觉影响沟通效果 沟通管理（第一节） 人际沟通技能 作为信息接受者 一些其它的沟通技能 作为信息发送者 5、人际沟通技能 沟通管理（第一节） 要有勇气开口 态度诚恳 提高自己的表达能力 注重反馈 作为信息发送者 注意选择合适的沟通媒介 沟通管理（第一节） 反馈是——人所做的事，所说的话这一信息致使行为有所 改变或加强 反馈不是——关于他人之言行的正面或负面意见 利用反馈的工具，取得有效的沟通 沟通管理（第一节） 如何给予反馈 明确、具体、提供实例 平衡积极的正面的和建设性的 在正确的时间给予反馈 集中于可以改变的行为 不具有判断性 考虑接受者的需求 如何接受反馈 聆听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实，询问实例 总结接收到的反馈信息，以确认对其的理解 表明你将考虑如何去采取行动 沟通管理（第一节） 关注 作为一名有效的管理者，不管有多忙，他都需要对收到的信息给与关注。 积极倾听 提高积极倾听的效果，可采取的一种办法是发展对信息发送者的共情，也就是让自己处于发送者的位置。 移情 移情是指信息接收者试着理解发送者的感受，努力从发送者的角度去理解信息，而不总是从他们自己的立场去考虑问题。 作为信息接受者 沟通管理（第一节） 有效倾听与无效倾听 沟通管理（第一节） 其它沟通技能 保证双向沟通 共同承担沟通的责任 把沟通视为一个持续的过程 相互信任 缩短信息传递链 沟通管理（第一节） 三、组织沟通 沟通管理（第一节） 沟通在组织中的重要作用 1组织沟通类型 2组织沟通网络 3组织沟通障碍 4组织沟通技能 卓哈里窗口模型 组织内每时每刻都存在着大量流动的沟通信息，这些沟通信息不仅仅来自于人与人之间的沟通，也存在于部门与部门之间的沟通。良好的组织沟通是疏通组织内外部渠道、协调组之内各部分之间关系的重要条件。 沟通管理（第一节） 沟通在组织中的重要作用 信息的不确定性越低，工作满意度越高 员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小 沟通可以预测流动率 从期望理论的角度来看：努力---绩效、绩效---报酬、报酬---目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机 正式沟通 Formal communication 非正式沟通 Informal communication 组织沟通的类型 1、组织沟通类型 沟通管理（第一节） 正式沟通四种方式 沟通管理（第一节） 下向沟通 提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政策和程序 上向沟通 给予高层管理者提供反馈或建议 横向沟通 与完成工作有关的同一层次员工的沟通 斜向沟通 与完成工作有关的不属于同一部门或层次的员工的沟通 沟通管理（第一节） 部属需要（上级） 上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给 予精神、物质帮助 指导 诱导、反馈、考