计划的概念及其性质概述.ppt

如何理解“管理者不要去做别人能做的事，而只能做那些必须由自己来做的事” MBO：是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 一、目标管理 4、基本思想： 企业任务转化为目标 MBO是一种程序 分目标是管理者和员工的要求与贡献 依据目标进行自我管理 分目标是考核和奖赏依据 一、目标管理 5、目标的性质 目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 伴随信息反馈性 不同管理层次的主要目标举例 如：公司管理层 获得10%以上的净利润 生产部门： 明年将产量提高15% 营销部门： 将市场份额从目前的15%提高到20% 销售人员： 翌年内将销售额提高12% 注意：一定时期内的主要目标不要太多；确定目标完成的时间与形式；选定的目标对于公司的成功具有重要性；以活动的最终结果来表述目标 公司经营目标体系的构成 满足需要的目标：产品利税率、销售增长率、经营品种增加率、综合服务水平、客户投诉率 竞争目标：市场占有率、新产品比率、企业形象目标、知名度、美誉度、顾客信任度。 发展目标：衡量企业长远发展潜力的指标，如：自有资金递增率、固定资产增殖率、人员素质提高率等。 经济效益指标：资金利润率、销售利润率、成本费用率、总资产报酬率等。 一、目标管理 5、MBO的特点 （1）目标明确、量化考核 整体目标应该体现企业的宗旨与发展战略 制定的任务目标应适当高于现实状况体现发展性，以起到激发工作热情的鼓励作用，同时又要保证其实现的可能性，避免目标过高屡屡落空挫伤积极性。 将任务目标层层分解，并转换为明确的多层次指标体系，可定量考核与比较。 如：降低日常运营成本7%； 顾客等待时间不超过3分钟；顾客投诉率低于1%； 一、目标管理 （2）逐级授权、参与决策 各级主管人员与下属员工共同讨论目标的确定及考核标准，目标确定之后授予在相应范围之内调配资源、做出决定的权力。 组织成员从一个被动的执行者变成管理决策的参与者，有助于更多地从全局眼光考虑问题，更多地了解上级对本部门、本岗位的要求。 逐级分解、参与制订目标的过程有利于增加组织成员对组织总体目标的认同与支持。 遇到的难题是在实践中参与决策的过程有可能偏离友好协商的轨道而演变成上下级之间的讨价还价。 一、目标管理 （3）自我激励 自己参与制定目标，意味着作出了承诺，会更加自觉努力，产生自我激励的力量，实现由“要我做”到“我要做”的转变。 目标确定之后，具体实施方案和行动计划主要由当事人自行确定，他人不要过多干预。 其基础不仅是组织给予的回报与目标实现程度挂钩，更重要的是对个人能力的肯定和在努力过程中得到成就感的满足。 目标管理是建立在假设每个人都有努力工作和追求进步的愿望的基础之上。 创建积极进取、适度竞争的企业文化。 一、目标管理 （4）绩效回馈： 指在实现目标的过程中定期对已完成的工作给予评估和检验，以判断哪些行动向目标靠近，哪些行动发生了偏差，以便及时调整和修改自己的行动。 当发现了偏差时，首先不是追查责任，而是提供建设性的意见和切实可行的帮助。 帮助当事人找到偏差的原因及改进的措施，给予其自我调整的机会。 对于取得了良好的业绩和有所进步的员工给予及时的表扬与鼓励。 一、目标管理 （5）成果导向与过程管理的统一 对于良好的表现和成绩给予及时的肯定和表扬，激励进一步的努力。 认为目标管理是只问结果、不管过程的看法是片面的。 发现问题后要帮助当事人分析原因，深入现场提供切实可行的帮助。 简单的追查责任、批评了事无益于解决问题 如神龙公司某车间曾发现某工序产品次品率超标，管理人员深入车间跟班操作找到原因后彻底改正。 一、目标管理 6、MBO的过程 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实现奖惩 制定新目标并开始新的目标循环 二、滚动计划法 滚动计划法就是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法。这种方法综合考虑了计划的执行情况、外界环境的改变情况以及组织的方针政策的变化，采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期的修订，并逐期向前推移,从而使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，不断地随时间的推移而更新。 二、滚动计划法 2004 2003 2002 2001 2000 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 绩效分析 计划本身的原因 2000实际执行情况 五年计划调整的 措施方案选择 实际执行中的经验 加强或改善措施 2005 2004 2003 2002 2001 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 绩效分析 2001实际执行情况 二、滚动计划法 采用滚动计划法有利于在外界环境不断变化的情况下，使计划更加符合实际，更好地