百年基业行动学习核心应用之三业绩提升和 运营优化.docVIP

推动业绩突破和运营优化 ——业绩改善型行动学习模式的关键要点 郝君帅 北京百年基业管理顾问有限责任公司行动学习中心 首席催化师/总监 曹慧青 北京百年基业管理顾问有限责任公司行动学习中心 顾问 根据企业发展的一般的规律，大多数企业在经历一段高速发展时期后,往往都会陷入停滞。企业的发展又涉及到诸多因素，诸如供应商的管理，内部流程的运作，营销渠道的建设维护，客户的服务等，众多利益相关者的变化每时每刻都在对企业施加强烈的影响，如何识别出影响企业发展的魔咒，是所有企业包括财富500强企业关注的重要命题。 上世纪由戴明和朱兰等人发展出来的质量管理，从某种意义上讲，比如企业处于相对静态的状况下，可以帮助企业缓解上述困境。这也是我们所熟知的QC和六西格玛等质量改善的方法论在上世纪得到众多企业的追捧。然而今天，我们所处的环境已经不同于前十年，全球化、信息化带来的变化是整个世界连接在一起，高度复杂、快速变化已经成了当下商业环境的主要特征。我们需要一些新的解决问题的方法论，使我们有能力解决面临的复杂困难的问题，行动学习法正是在这样的情形下被引入企业。国内开展行动学习较早，而且严格按照行动学习理论和规律实施的典范是华润集团，下面我们从华润集团开展行动学习的一个经典案例来分析业绩突破类行动学习的关键要点。 业绩突破运营优化典型案例 背景 华润置地是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，位列香港恒生指数蓝筹股。截至2009年底，公司总资产超过960亿港元，土地储备面积超过2210万平方米。2004-2009年，连续获得“中国蓝筹地产企业”。 华润置地的前身是北京华远房地产公司，华润集团2001年收购北京华远后，更名为华润置地（北京）股份有限公司，同年12月底原北京华远董事长任志强离开。更名后的华润置地（北京）股份有限公司由原北京华远的总经理郭钧出任总经理一职，2002年3月，华润集团委派年轻的陈鹰担任华润置地北京公司总经理，同年11月郭钧离开华润。 挑战 任志强和郭钧在北京地产行业具有很广泛的影响力，任志强一度被媒体称为“房地产行业的巨头”，而郭钧曾任天津万科的董事长，是地产行业颇有影响力的职业经理人，曾被称为“中国地产界第一CEO”，在当时的地产行业崇尚明星企业家的情况下，新成立的以陈鹰为总经理的华润置地北京公司管理团队，面临着种种的挑战。 股东要求：期望华润置地的管理团队能够通过优化管理，提升业绩，成为业界有影响力的企业。 市场压力：2003年4月华润置地公布02年业绩，纯利与营业额分别大幅下滑53%及67%。 团队凝聚力：华润置地北京公司团队成员中有在香港积累经验的高素质人材，还有海外留学归国的专业高材生，也有在北京多年从事房地产行业的资深人士。这些管理团队的成员各自的教育背景、工作经验、文化内涵、管理风格不尽相同，如何把这些有能力的人有效的组织起来，充分发挥每一个人的长处，这也是面临的挑战之一。 文化冲突：华润置地的核心管理文化是业绩导向、团队精神和学习创新，尤其是强调通过团队的学习和创新，来推动个人和企业的共同进步，走内涵式发展的专业化道路。但是前两任明星企业家的管理文化有着明显的冲突。 面对着业绩压力、团队建设、文化冲突等诸多问题，华润置地北京公司的管理团队急需寻找更加具有创造性的解决方法，推动公司的专业化发展。 效率低有九大原因，核心原因（产品定位）开始战略研究和分析，发现目标客户、细分市场的研究是制定清晰的市场竞争战略的基础。研究目标客户群和细分市场，并形成细分市场分析模型和目标客户群分析。 效率低有九大原因，核心原因（产品定位） 开始战略研究和分析，发现目标客户、细分市场的研究是制定清晰的市场竞争战略的基础。 研究目标客户群和细分市场，并形成细分市场分析模型和目标客户群分析。 成果：确定三条主力产品线，市场细分模型和目标客户群分析，市场竞争战略逐步清晰 反复确认项目效率低是否是生死攸关问题 定位效率低的深层原因：市场竞争战略不清晰 负面关键现象（项目运作效率低） 面对诸多挑战，在行动学习专家的帮助下，华润置地北京公司最终选定“项目运作效率偏低”为主要问题，通过研究项目效率，系统性提升置地的业绩。 行动学习研究思路和历程 华润置地北京公司的行动学习自03年11月开始，在长达一年半的时间里，华润置地邀请中国行动学习第一人——国家行政学院副院长陈伟兰老师设计并主持了整个行动学习。 根据北京公司当时面临的挑战：业绩、团队、文化等问题，明确了整体思路：首要任务不应是急于解决看似重要的问题，而应首先通过摆现象找准问题，找到影响公司生死存亡的问题，继而分析深层次原因，然后再群策群力地制定解决方案和行动方案，通过学习－实践－质疑－提高的行动学习过程，逐步将集体研讨的成果转化为实践的成果，从而达到解决实际问题，