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公司内培训机构设置及培训工作流程设计 员工培训具有重要的意义， 但对于公司而言从零开始构建内部的培训体系却是非 常困难的， 要想建立起内部培训体系， 两个关键点就在于培训机构的设置和培训 工作流程的确定。 针对该问题， 华恒智信分析员在此简要向您介绍下公司应该如 何设置培训机构和工作流程。 一、培训机构设置 中小型公司由于人员数量不多， 不需要设置专门的培训机构， 培训工作通常是某 个岗位的一项职责， 或者是由人力资源部的某岗位兼任培训工作。 在此主要针对 较大规模的公司培训机构设立专门的培训机构来说： （一）第一种模式 培训机构置于人力资源部门之下， 如下图所示。 这种模式优劣势兼具： 优势是可 以把培训放在整个人力资源系统里考虑，便于形成一个协调、统一的培训计划； 劣势是可以把培训只是部门工作的一个组成部分， 在遇到其他工作影响时很难保 证培训的力度和连续性，同时也很难体现培训在公司中的战略地位。 （二）第二种模式 培训机构与人力资源部在公司中处于同一层次， 成为密切协作的两个部门， 如下 图所示。培训部门在制定培训计划、 组织实施培训、 对培训效果进行评价等方面 仍需要人力资源部提供支持。 由于两个部门是平行的， 如果两者之间协作不好就 会影响培训工作的开展， 因此需要在两个部门之上有一个领导充当组织和协调角 色。 目前，在很多公司中培训部门不再仅仅是一个业务部门， 而且是一个自负盈亏的 实体， 比如德国大众汽车培训中心就是其中的一个。 在 20 世纪 90 年代， 随着大 众公司规模越来越大， 员工培训的挑战也越来越大， 公司领导层意识到训练部门 必须和各个部门合作， 为其提供信息支持， 对生产中可能随时出现的问题提供帮 助和支持。于是在 1995 年，大众汽车训练公司作为有限责任公司开始其业务活 动，其主要业务包括如下 6 个方面： （1）公司管理的发展。对管理情况进行诊断和人事发展计划，管理人员的训练 和人才库， 国际开发和训练项目； （2）教育训练。 领导干部与小组的训练项目； （3）劳务市场政策与社会政策项目。促进训练与转岗训练，劳务市场政策倡议 的咨询，对公司创建与工业园区的支持；（ 4 ）职业训练与进修。职业进修，专 业训练与跨专业训练，带有被承认证书的高档次进修；（ 5 ）为流程优化做公司 咨询。组织发展流程咨询，不断完善流程研讨会，不断完善流程主持人的训练； （6）寻求最高水平。对欧洲、美洲和亚洲人事工作与公司管理中发展趋势的跟 踪。 德国大众汽车培训中心实质上反映了培训开发工作在公司中的地位进一步上升， 这个训练公司在各地区成为了大众汽车公司与劳务市场的连接枢纽， 在这种情况 下，培训公司作为一个独立的公司进行运作， 自负盈亏， 使之相比于单独的部门 具有更大的自由， 也可以为外部公司提供咨询和培训服务， 是一种较新颖的培训 结构设置方式。 对此， 规模较大的公司也可以有所借鉴， 这种独立的公司制进一 步激发了培训机构的自主性，有助于改善培训质量，还能扩展公司的利润来源。 二、培训流程设计 培训活动的整个过程， 大致可以划分为分析培训需求、 制定培训计划、教学设计、 组织实施培训、评价培训效果五个阶段。 （一）培训需求确认 目的在于确定是否需要培训，什么方面需要培训，主要也包括了几个细分步骤： 1、需求动意的提出； 2、需求分析，包括排他分析和因素确认，即要排除不是因 为人力资源因素而导致的差距， 进而确认哪些因素可以通过短时间的培训改善或 解决； 3