房地产开发企业的工程管理模式浅析.doc

房地产开发企业的工程管理模式浅析 (2006-12-09 16:36:21) 转载 ? ? 随着住房产业的市场化日益成熟，房地产开发企业的运作系统正由传统的集散型向集约型过渡，同时工程建造也由传统的资源消耗型向资源节约型过渡，因此就房地产开发企业的工程管理而言，在提高管理效率、降低管理成本的同时还要提高管理的可操作性和降低管理风险。而实现这一目的的唯一途径就是建立系统化和标准化的管理模式。 1、系统化: 工程管理本身就是一个系统,更多情况下我们谈到工程却远不止工程本身这样简单,目前很多房地产开发公司对此认识的深度不够。 1.1、成本管理系统:地产开发通常的结构形成为:市场定位→研发→设计→工程,由此可见成本管理应贯穿始终,实际上仅“工程” 这一环节涉及成本变化的因素并不多,而“研发”和“设计”才是影响成本的重点。这一理论也被称为“全成本”概念,也就是说在公司职能构成上必须有一条线索和相关的人员配置贯穿始终,对各流程上的成本行为进行纠编,帮助从“市场定位”到“工程”每一步骤的信息表达和传递都是真实可靠的。 事实上,很多具体的事例表明我们在这一点上做得并不好,从信息表达和沟通方面讲,比如在设计院,做总设计的与做规划的,做规划的与做建筑的,做建筑的与做结构的,再加上水电设备,他们之间的信息传递的准确性将直接影响到工程施工中设计变更的大小和数量,如果开发公司没有参与并控制这一过程,那么他将为以后的雪片般的设计变更买单。再比如开发公司内部这条线,决策层没有足够的市场嗅觉,产品从定位开始就是不适当的,那么研发、设计、工程一条线所有工作都是徒劳。即使产品定位正确,从设计到工程这一步双方的沟通如果不够深入和全面,那么就会出现设计部疲劳地奔波于设计院和工地之间,工程部则忙于应付各种设计变更,更本无暇顾及建筑品质本身。因此,从成本管理上看,工程管理应该是一个“全成本”管理系统。 1.2、品质管理系统:这里是“品质”而不是“质量”,表达的意思就是对房地产开发企业而言，我们需要的是产品质量的影响力而非质量本身。现在的开发公司都认识到一个普遍性的问题就是业主对建筑质量的要求要高于国家现行相关规范对建筑质量的要求,也即是说国家标准是相对偏低的。目前国内已有公司在探索自己的企业标准,目的很明确,当今后某个时候国家标准提高后自身仍然能处于市场的主动地位。但需要明确的是这个标准目前可能只是企业的区域标准，因为从行业的发展水平来看，建筑类产品质量的地区差异还是挺大，这和施工工艺水平、地域性需求等不无关系，而且各地交房的标准也不一样。品质管理系统也应该是贯穿开发程序各个流程,产品定位阶段是寻找市场需求的产品结构类型,从发展趋势看,其核心有两个部分：高舒适度和低能耗。首先产品研发是寻找有市场需求的建筑产品，而设计和工程阶段则是在品质管理体系框架内对建筑的安全性和功能性做更细部地补充和解释，这一块被某些公司称为“产品落地”。尽管由于建筑产品本身的地域性特点以及产品类型不同,但我们仍要将企业品质标准尽量细化，因为标准化也是国家对一个行业发展的基本要求。因此现阶段下,品质管理系统可以由工程管理系统整合,从职业经理人到专业工程师,在观念和思想上的高度统一,将最终的落脚点放在人的角度,这才是最核心的。 2、标准化: 在工程管理过程当中,我们遇到两种思考方式:一种是项目化,一种是专业化,前者以分部工程为单位,后者以专业分包工程为单位。目前国内也有开发公司在考虑将传统的项目公司转向到专业公司,由各专业公司的工程师组成项目工程管理部,这样在人员配置上将更加灵活,管理方式上将彻底实现“矩阵式”管理。当然不管是哪种管理模式,标准化的管理方法都是必须的。 标准化管理的运作包括: 2.1、管理程序的标准化。这是实现工程管理标准化的前提条件。 2.1.1、技术管理方面:各层次的图纸交底、会审记要；各渠道的技术变更、技术核定；施工方案的报审；各种情况下的设计处理、细节补充等； 2.1.2 2.1.3、合同管理方面:合同交底、合同增补等； 以上各种管理制度都应由标准的流程来控制。这一点现在很多公司都做到了，比如万科、复地等都有严格的内部操作流程，虽然形式多样，但目标都是明确某个指令传递的途径、步骤和责任者。如果做好这一步，对信息传递的准确度偏差能起到较好的控制效果。重庆龙湖甚至开始使用无纸化办公，相信对于现代化的房地产开发企业，网络化的企业内部信息平台也是未来的发展方向。 2.2、行为效果检验的标准化。此部分概括地说就是对上述程序管理的检验手段、途径和衡量尺寸必须标准化。在此框架内应参照的依据有法律法规之要求、国家和行业的质量验收标准以及高于前两者的企业标准。相比建筑施工企业而言，对于房地产开发企业，面对的不是程序化的验收行为，而是业主。大家都能理解这