云南财经大学商学院人力资源管理课件 第四章.pptVIP

也称评分法。最常用的一种量化评价方法。该法首先是选取所有职位当中若干关键性的评价因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。 ３、要素计点法 步 骤 确定职位评价的主要因素。（4-12个为宜） 根据职位的性质和特征，确定各类职位评价的具体因素。 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（不超过6个）。 权衡不同职位评价因素之间的相对价值，分别给定权数。 确定每个因素等级的分数。权数*确定分数的总值。 确定被评价职位各因素等级，将各等级对应点数加总得最终点数。 通过清楚明确的因素界定来进行系统比较，减少主观，评价结果更客观，容易被人理解和接受；评定准确性高；还可比较各职位相对价值的大小。 要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作职位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所化费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作职位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。生产过程复杂，职位类别、数目多的大中型组织。 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。一般选取企业的1/4—1/3典型职位进行评价，其它职位则通过与典型职位比较来确定。 优点 缺点 ３、要素计点法 因素比较法实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：因素比较法则是选择不同的报酬因素对职位进行多次排序。 来确定各职位的价值高低。 ４、因素比较法 步 骤 1.从全部职位中选出15-30个标杆职位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的） 2.选定各职位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境和劳动条件。 3.评定小组成员将每一个标杆职位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。 4.评定小组成员依据薪酬调查结果，对标杆职位的工资总额按上述五种影响因素分解，找出对应的工资权重或份额进行排列。 5 .比较上面两次排列的结果，删掉不理想的标杆职位。 6.尚未进行评定的其他各职位与现有的已评定完毕的标杆职位进行对比（因素比较等级表），就按相近条件的职位工资分配计算工资总额。 突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出职位之间的相对价值关系。准确客观。一般在下列条件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种职位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和标杆职位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。 一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；二是操作比较复杂，费时；第三个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整标杆职位的工资水平。但是由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。 优点 问题 ４、因素比较法 课堂讨论 　　 在企业当中如何进行职位评价，才能保证员工心目当中的公平？ 第二单元、岗位胜任力模型综述 戴维·麦克利兰 什么能预测工作绩效呢？ 什么能决定行为和绩效呢？ 胜任力/素质的提出与发展 ◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。 ◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维?麦克利兰发表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章，开始了对胜任能力的研究。 ◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如ATT和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻到了人力资源管理体系。 ◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取 得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。 能力模型的创始人---麦克里兰 一、工作分析与职位评价的概述 （五）职位评价含义 职位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，运用科学的程序对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行比较，以确定一个职位相对于另一个职位在工资和薪金等级中的位置。 中心是“事”而非人； 是对组织各类职位的 相对价值进行衡量的过程。 （六）职位评价的作用 对工作进行科学定量测评，