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机械创新总结(共10篇) 　　机械总公司　　XX年下半年至XX年上半年创新工作总结　　一年来，机械总公司在汪总裁的亲自部署指导下，结合“我们究竟为谁干”教育活动，辅之开展的“讲诚信是吃亏还是受益”大讨论活动，同时与集团一系列会议精神相结合，与市场化承包相结合，深入扎实的开展创新工作，取得了较好的成绩，涌现出一大批创新先进典型人物和事迹，推动了公司持续健康的快速发展，现将过去一年来机械总公司创新工作总结如下：　　一、创新使机制、体制产生了新活力。　　1、在建立创新制度上进行了创新。　　要推进管理创新，必须建立和健全企业创新的动力机制，首先要进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件。　　“硬”管理创造管理“软”环境。为使质量管理、成本管理、创新管理等各项基础管理更加系统化、科学化、制度化，机械总公司针对管理工作中的问题、市场化运作过中出现的新问题，以“找问题、堵漏洞”的方式，一年来共修订、制定、完善了质量、成本、创新管理等方面的53份制度。使各项工作有章可循、有法可依，并且适应公司的快速发展，为提高机械总公司的管理水平创造了良好的软环境。　　用好“奖罚”机制和经济手段，促进创新管理上台阶。总裁指出：“抓具体人、抓具体事，抓住不放，一抓到底”，机械总公司正是按照总裁的指示精神，抓具体人、抓具体事，用好奖罚机制，一年来公司共对创新申报项目进行了奖励共计84560元，共计奖励800多人次，同时对年初预计不利因素进行层层分解、落实承包到各个部门，与部门承包人的工资收益相挂钩，年终根据各部门完成情况进行考核，各部门又根据自己实际情况定时间、定措施、定责任人进行分层承包考核，在XX年年底有2个部门因为没有完成年初承包不利因素目标而受到了考核，而有13个部门因为超额完成目标而受到了奖励。　　2、在管理体制上进行了创新。　　、建立了机关一线捆绑服务机制，解决了机关部门门难进、脸难看、　　事难办、人难求的问题。机械总公司在将机关处室推向市场后，机关人员的思想观念、工作积极性都得到了极大地改善，但长期以来受传统旧思想的影响，一些机关人员思想上总认为一线管理与我无关，不愿意参与一线管理，在一定程度上造成了机关与生产一线的脱节，尤其是随着内部市场化管理不断推进，机关服务一线的一些差距和不足更为突出的暴露了出来，为解决这一问题，机械总公司将机关处室与一线进行了捆绑。公司为每个机关处室制定了服务一线的标准和要求，然后从主管以上管理人员的工资中每人拿出10—20％纳入承包，他们通过帮助车间查找质量、市场化承包、设备等管理中存在的薄弱环节，为车间提供有效的服务赚取这部分收入，如果机关人员敷衍了事，提出的问题不明确或无法落实整改的，车间不仅不付给其报酬，还将对其进行扣分，每分10元，当月兑现。如果机关人员帮助车间查找问题，车间不及时落实整改，被机关再一次检查了出来，车间还要再付一次服务费，这也督促车间加快了对问题的落实整改。　　另外，机械总公司还专门建立了四本帐和机关服务一线评价表，详细记录了机关人员的检查情况、车间的整改落实情况，以及车间对机关处室的评价，积极引导教育机关人员提高工作质量和服务质量，更好的服务生产一线，同时，车间管理人员也可以从记录中发现自己车间存在的问题，为有的放矢抓管理提供了依据。　　实施这一管理法的第一个月，有9个处室没有完成规定服务项目，没有挣回承包收入，有4部门服务质量不高，提出的问题无法整改，被车间倒扣了分，从而促使机关人员改变了工作作风，实现了由过去机关处室门难进、脸难看，到现在机关干部看一线脸色吃饭的转变，例如：橡机研究院由于服务一线的意识不高，4月份，仅为车间提供3条有效服务，离15条的目标还差12条，为此，院长刘云启只挣回30元的承包费，实际上赔了120元。对此，刘云启感到了“痛处”，现在，他经常抽空带领设计人员到一线服务，6月份，他们共为车间提供有效服务项目24条，不仅挣回了承包收入，还多赚了90元。　　机关与一线捆绑以来，机关处室为车间查找有效问题238项，有效推动了车间管理的提升，让车间花小钱买回了大效益。例如：供应人员杜勇在加工平台二车间服务时，看到该车间使用T68型镗床加工炼胶机涡轮箱存浪费现象　　，于是，他对该车间提出了将工件转到卧铣床加工的建议，加工平台二车间采纳这一建议后，在保证质量的前提下，节约加工费用780多元，用小钱买回了大效益。　　、建立健全了职工代表管理体系，解决了让员工主动参与企业企业管理、敢讲真话、多提建议的问题。机械总公司推行内部市场化后，各级承包人的权力不断加大，为防止承包人独断专行，机械总公司在进行诚信管理、制度约束的基础上，进一步完善了职工代表管理体系，在每个部门车间设立了1-2名兼职职工代表，一方面监督公司的各项管理，防止市场化走弯路，另一方面帮助车