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企业竞争模拟总结 -----适者生存的法则 曾有人说过“给我一个支点我便能翘起整个地球。”这个想法看似疯狂，但却传达了一个重要的思想----科学力量的伟大。往往令我们吃惊的不是到底是什么使我具有了这么大的能力，而却是翘起地球这件事。一个不起眼但却蕴涵着深远意义的支点被我们忽视了。经营运做一个企业也是如此，大多数人往往会惊呼一个又一个经营的神话，但他们却忽视了这个创造着壮举的支点----知识。知识决定并限制着我们的行为。管理层的知识体系更决定着企业成败的一切。 随着企业竞争模拟课程的进行，作为九级模拟中第一公司领行员的我，时时刻刻不在经受着知识贫乏的冲击，在残酷激烈的竞争中我是那么的渺小和无助，并且没有哪天会像今天这样使我迫切的体会到竞争是如此的汹涌澎湃，而这正是现实的企业所生存的环境。通过课程的学习，我深刻体会到盈利并不是评价企业经营好坏的唯一指标。在激烈残酷的市场竞争环境中，微薄的利润已经足以导致隐性的破产----从长远来看处于行业平均利润之下的企业终将无法维持生计。更何况亏损的企业。 以下就是我以我现有的知识体系对我们经营的企业所做的一些分析。 经济效益最大化是现在企业的第一目标，作为来自会计专业的我，在课程一开始便把我们组员所做的一切决策活动近似地看成是管理会计系统中的一些行为。 一 确定战略、全面预算管理 在现代企业管理中，战略具有重要的意义：战略有助于把握企业的发展方向，有助于保持企业的持续发展，有助于预期风险、规避风险、寻找发展机会和优势。谁持有了适应市场的战略，谁就在激烈的市场竞争环境中占得了先机，抓住了一根救命的稻草。“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。”[1] 全面预算管理更是管理控制系统的重要组成，直接决定着企业竞争成败与经济效益优劣。 在五级模拟中我们组取得了优异的成绩，其关键就在于有一个较为完善的战略，并且每期决策之前都进行了细致的全面预算管理。但是到了九级，由于决策变量的增加和更加的接近现实，这使我们找不到一个完善适合的战略，并且预算的编制也变得十分复杂无从下手。更因为没有完善的市场营销知识，不了解应如何最优的选择产品组合以及如何对市场进行细分。[2] 总的来说我认为8期应分为三个阶段。把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5期作为第二阶段，剩下的6、7、8期作为第三阶段。第一阶段考虑的是买多少机器，并由此确定第二阶段的产品组合。第二阶段应该在分析市场和竞争对手的前提下，调整产品组合以及计算追加投资的机器数。第三阶段应考虑如何降低资本性支出，进行成本控制[3]。企业的整体战略应贯穿三个过程。并要求有战术变化随行就市以适应千变万化的市场。 二 预算编制、构建责任中心 （1）预算编制 根据战略目标确定预算目标，从而编制企业预算和责任预算。企业预算又由业务预算和财务预算组成。在市场经济环境下，销售数量是绝大多数企业的约束因素，因此包含该因素的销售预算便是全面预算的起始点。[4]开始编制生产预算、成本预算、财务预算等。 五级模拟中我们所采取的是先编制生产预算，这正是一个孕育“毒瘤”的温床。在接下来的九级中危险终于出现了，没有事先编制销售预算以及没有预测销售使得我们企业在销售环节出现了很大的问题，多产的B产品市场无法消化，造成库存积压。更可怕的是B产品属于劳动密集型产品，原本生产A、B、D的人力资本战略投入便宣告破产。这使我深刻意识到销售预算在全面预算中的重要性。 通过管理会计的学习，我深刻认识到在编制销售预算时，首先要确定目标利润，以此为基础确定生产并调整企业战略。在五级模拟中我们第九公司没有按照书上的步骤分析决策，但成绩也很优秀。现在看来真是有些侥幸的成份，真是“盲人骑吓马，夜半临深池。” 回想一下真太可怕了。没有理论支持的行为太鲁莽了。诚然，市场千变万化，死抱书本肯定是不行的，但是我认为作为学生，首先要在掌握好书本知识的前提下再进行发挥升华。 （2）构建责任中心 企业竞争的核心就是利润大小的竞争，在模拟中这一点给我留下了深刻的印象。九级中我们拼命的制定弹性预算来调控分析收入、成本、费用，但收效甚微，其主要原因是没有找到适合企业战略的关系，但是它却让我看到了另一个方面：成本是现实企业价值最大化目标的关键。 责任中心的构建是实施绩效评估的基础，而绩效评价的意义在于：将企业战略逐步转化为执行目标；揭示了企业价值创造的动因，提高企业成本管理决策依据的科学性。 根据理论，模拟企业应被分为投资中心、利润中心、成本中心。其中成本中心是最基础、最基层的责任单位。 通过课程虚拟企业的运营，我深刻的体会到成本对一个企业到底意味着什么，成本信息对企业的重要性----成本信息是企业竞争的手段。从成本会计的角度考察成本的话，企业要想在竞争中