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格力空调渠道分析 市场营销专业 温杰 指导教师：高明 目录 一、格力简介 背景、竞争对手 二、格力渠道概况 1、大致渠道变化 2、组织结构 3、渠道分工 4、格力独特的渠道模式 三、销售渠道的优缺点—— 发展方向 一、格力简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品 ，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制 冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力. 背景与竞争对手 格力在创业初期：1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力 中期：2002年3月，珠海市政府对格力集团实施授权经营。作为国有资产授权经营主体，肩负着确保国有资产保值增值的使命，一方面，通过国有资产在不同产业的渗透，提高国有资本的使用效率，另一方面，通过国有资产的授权管理，优化生产要素配置，整合集团现有资源，体现国有资本的集优功能，集中优势扩大整个产业链，促进产业选择的多元化。集团公司以资本为纽带，对集团内授权经营企业实行分级管理，分层经营，确保国有资产保值增值，同时实施品牌拓展、多元化、社会化发展战略，逐步实现大集团战略，小核算体系，塑造格力系列品牌，打造格力航空母舰，努力使格力集团成为大型国际化、多元化的现代企业集团。 对手分析：在格力的创业初期国内有海尔、长虹与其竞争。在国外市场在中国销售的的空调品牌大金、LG、松下等其他一些品牌，都是实力很强的对手。因为当时中国的空调业不是十分发达，核心技术要靠国外技术的支持购买，国内的企业很大一部分利润要给国外的企业，所以发展格力的发展初期十分的不利。其发展是靠在沿海开放城市的的优惠政策发展起来，政府的大力支持才会一步步的成长。在其发展中期是与国内企业争夺市场的，以其的发展战略不打“价格战”走不同道路，他的成功的渠道发展也在这时产生。 渠道演变及原因 演变：初期重点经营专卖店与百货店的销售主要是打品牌增加品牌影响力与覆盖率。 再往后的发展批发商开始竞相降价、窜货、恶意降价，发生恶性循环。 随后诞生格力的股份制。 与国美的破裂 最后新的渠道的产生。 原因： 1、关系定位问题，渠道控制与被控制。 2、利益冲突，利益主体的不同 3、目标的不一致，渠道成员与成员间，成员与企业的目标不一致。 4、分工不明、权责不清，渠道成员间的职责、权利、销售区域的冲突。 5、控制力度的不足。 6、渠道力量的变化。 7、沟通不畅、协调不力。 董事长朱江洪 集团总裁董明珠 “少说空话，多干实事” “棋行天下” 二、格力渠道概况 1、组织结构 (1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。 （2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 （3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。 　　2、渠道分工：  1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。 2）分销