绩效与工资挂钩,利大于弊 辩论赛要点总结.docxVIP

绩效的定义：组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。工资：雇主或者法定用人单位依据法律规定、或行业规定、或根据与员工之间的约定，以货币形式对员工的劳动所支付的报酬对方可能提到的观点：绩效管理涉及到企业许多方面，如果在各方面不太成熟的情况下，将考核全面推开，或套用理论上或成熟企业的做法，都起到不作用，考核也得不到落实，BSC、MBO、KPI只能是水中花。也就是说并非所有的企业在任何阶段都适合上绩效项目答：因地制宜、因时制宜。根据实际情况通过简单的绩效来激励。最简单的劳动模式，多劳多得，实际就是一项绩效激励机制。绩效考核的目的是管理，通过企业文化等等也可以达到目的。答：对方辩友，不是每一个人都是形而上的圣人。另一个角度来说，如果能将企业文化等等也列入绩效范围之内与工资挂钩，也可以加深对企业文化……的认同感等等一个不好的绩效计划可能会降低公司员工的积极性，等等类似从计划本身的不好造成的后果来说的答：造成员工积极性降低的原因是计划的不充分不合理，而非绩效与工资挂钩这项机制。我相信一个好的绩效计划，符合当前单位、企业发展的绩效计划，是可以达到目的的。有效激励除了工资这种最直接的方式以外还有很多。物质激励（除工资外）如期票、购物卡、健身卡、电影票；晋升激励 更多的晋升机会；培训激励 外出培训或深造等等。答：没错，对方辩友所说的一切都是有效的激励机制，但是在这些激励机制已经存在的情况下，再增加工资与绩效挂钩这一项直接关乎薪酬的措施，不正是对激励机制的一种完善吗？4、绩效考核到底该不该与工资挂钩？这好像不应该成为一个问题。如果绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往流于形式；很多企业即使挂钩，还是被流于形式了；更多的企业不但流于形式，还成为激发矛盾的导火索。 按照正常逻辑，绩效考评结果应当和薪酬挂钩，因为考核结果反映了员工对企业的贡献程度，挂钩使得员工收入与付出能够对应。很多企业也的确是这么做的，但真正做到企业员工都满意的，说实话，不多。 在中国国情下，准确衡量员工的工作绩效几乎是“不可能完成的任务”。影响绩效的因素有很多是员工控制不了的；很多绩效是长期才能体现出来的；越重要的东西越难衡量……答：还是要完善绩效考核制度。对方可能存在的对绩效的误区，都是一些绩效本身计划不合理导致的以下内容百度供参考过分强调目标的明确性当企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。为了目标明确，设计考核指标时，我们经常要求指标的量化，如客服人员接听客服电话的工作，为了做到量化，要求“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”。指标倒是量化了，我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，也可能是，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失。过于强调目标的规划性企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去，然后遵照执行，认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。但是实际工作中，有计划但更有变化，目标无法弹性设计时，往往会使员工不去做额外的努力。以某企业为例，企业建立了相对规范的绩效考核办法。目标也是层层分解到部门和个人，其中要求销售部门下订单必须留出60天的生产期，因为按公司实际情况，交货期最少也要60天。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，但这是一个非常重要的客户，如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，二是确实有实际困难，如果做不到还会被扣分。闹到最后，总经理出面，答应这个订单不列入考核之后，各部门才同意了接下订单，最终生产部通过极大的努力，后来也按时完成了订单。过分强调目标到人过于强调目标分解到个人，就容易导致削弱协作文化，使夹缝中的工作无法实现，集体智慧难以发挥作用。曾经有学者通过研究发现，专注于自身的利润最大化，会让人们不愿意帮助他人。同样，如果人们专注于自己的某一目标，就可能会减少目标范围外的行为，例如帮助同事，最终影响协作。而且全球协作大背景下，企业内部更是分工协作形式完成工作，即使是对个人能力要求极高的研发设计人员，也更多的需要团队协作实现任务，而不是个人英雄主义式的。在这样的一个背景下，如果企业过于强调目标要到个人，所谓的多劳多得一定要严格体员工的每项工作中，而较少考虑必须依靠集体智慧完成的