《集团管理控制与优化咨询方案》.pdf

报告目录 前言 前言 一．集团管控与组织优化诊断 一．集团管控与组织优化诊断 二．集团管控与组织优化的战略分析 二．集团管控与组织优化的战略分析 三．管控平台的优化方案设计 三．管控平台的优化方案设计 四．职能管控的优化方案设计 四．职能管控的优化方案设计 五．业务管控的优化方案设计 五．业务管控的优化方案设计 X （集团）有限公司，是云南省政府授权的国有资产经营大型国有企业。1996年，在政府的推动下，按照现代企业制度的要 求，X集团正式组建成立。经过11年的发展，已经形成一个以铜为主，跨地区、跨行业、资产多元化、产品多样化，集采、 选、冶、科、工、贸为一体的特大型企业集团。2006年总资产达250亿元，其中净资产80亿元，位列中国铜行业前3强 。面 向未来，X集团实施全面做大做强和打造百年X 的战略, 目标是进军世界铜工业前10强，中国铜工业前2位，经济效益居于全 国铜业前列，成为中国最具竞争力的企业。 为了达到上述目标，X集团以结构调整为主线，对资源进行了有效的整合，对资产、资本、产品和人员也进行了结构优化调 整。其中，1998年4月，由X集团控股的X股份成功进入了资本市场，实现了部分上市。伴随着上市的成功，X集团募集了企 业发展急需的资金，加大了矿山建设和冶炼技术改造的力度，为抓住2003年铜价飙升的大好机遇奠定了基础。X股份的成功 上市，在X集团在迈向现代企业的征程上跨出有实质性意义的一步。 为响应国家集团企业改革号召，减少关联交易、避免同业竞争，解决上市公司铜矿资源的瓶颈问题，X集团实施了逐步整体 上市的策略。 从2006年开始，X集团陆续将下属的优质资产“四矿一厂” ：玉溪矿业有限公司100%股权、云南楚雄矿冶股份 有限公司100%股权、云南迪庆矿业开发有限责任公司75%的股权、金沙矿业股份有限公司51%的股权，以及楚雄滇中有色 金属有限责任公司100%股权，注入X股份，定向增发新股。同时向证监会书面承诺：力争在增发完成后两年内逐步将所拥 有的全部相关铜矿山资源及其股权以适当的方式全部投入X股份，实现整体上市目标。 集团存在的价值在于，通过集团管控发挥集团优势，从而创造单个企业所不能创造的价值。随着X集团的整体上市，集团成 立之初所确立的“四统一、一委托、双层经营”的管控模式将要发生变化。如何适应新形势重新定位集团的角色、确立新的集 团公司与上市子公司以及其它下属公司的管控模式，按照新的集团定位和集团管控模式，重新定位集团内部的职能，确立新 的工作关系、作业流程等等，成为企业发展迫切需要解决的问题。 如何科学定位未来的集团中心，理顺原有的集团管控体制，根据新的集团定位确立新的集团管控模式，卓有成效地应对整体 上市带来的“变局”，将是我们为X集团在本次管理咨询过程中重点解决的问题。 集团管控与组织优化的问题确认 Y认为，X集团的管控模式主要体现于，集团组建之初确立的“四统一、一委托、双层经营” 管控模式。这一管控模式有其历史的 合理性，对充分调动属下企业经营积极性，集中优势资源，形成集团化的经营优势，推动X集团的现代企业制度进程起着不可替 代的作用。可以说，它是X快速发展的巨大推动力。但是，由于历史等多种因素影响，在集团优势发挥方面也存在诸多不尽如人 意之处（后面会对原有的管控模式系统分析），不能简单地沿用于整体上市之后的新集团格局。 X集团的邹董事长在评价X股份时候曾经讲过这样一句话：X股份是一个规范运作的公司，是一个成长性的公司，是一个需要进 一步加强管理创新的公司。我们以为，这句话对于X集团具有同样意义！ 尤其是作为一个特大型集团公司，我们不能光看到它的 快速成长，还要在快速成长同时清醒地认识到，它是处于成长过程中的企业，要看到它需要管理创新的一面。 集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、 多元化企业的管理需求。无论是从发挥集团优势的角度看，还是从适应整体上市的新形势要求，抑或是对现有管理模式的创新 看，都有必要重新对X集团的集团中心进行明确定位，并依据新的集团定位，从母公司到子公司，到每个部门，进行管理的职能 定位和重新界定、划分，以及进行岗位设计。 根据我们的集团管控咨询经验，结合X集团整体上市带来的新变局，重新设计集团公司的管控模式，首先需要明确母公司的价值 所在，即母公司到底可以为子公司提供什么？对此，如下三种集团公司管控模式值得我们借鉴： （1）母公司对子公司的管控。这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控。X现