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薪酬设计与实施 2015年3月 目录 3P薪酬概述 薪酬管理基础 制定薪酬策略 为岗位付薪 为绩效付薪 为能力付薪 薪酬管理 销售人员薪酬设计 高管人员薪酬设计 3-P薪酬概述 与业务发展紧密相关的薪酬管理 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 人力资源管理：3p模型 美世3-P管理模型是开发适合企业薪酬方案的基础 美世的3-P管理模型是帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表三个不同管理方面 Pay for Position 为岗位付薪 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 Pay for Person 为个人付薪 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 对市场上“供不应求”的技能（人才）支付一定的市场溢价 Pay for Performance 为绩效付薪 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次绩效表现进行奖励 绩效薪酬激励长、短期绩效 总体薪酬 为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益 不同类别的员工注重不同的P 为3-P付薪 – 现金 为3-P付薪 – 非现金 3P薪酬管理 薪酬管理基础 有效的薪酬体系通常具备以下特点 支撑战略：从战略与业务出发设计薪酬 绩效导向：鼓励高绩效的行为 市场导向：与外部人力资源市场接轨 内部公平：体现不同角色对公司的价值 兼容文化：与公司文化有效融合 操作简单：易于员工理解，便于日常管理 薪酬设计目的 -- 薪酬推动行为 吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持公司的快速成长 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的） 对外竞争性和企业支付能力的平衡 对外竞争性和内部公平性的平衡 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力：企业的承受能力 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 薪酬设计考虑的因素 付薪政策 文化 供应 / 需要 机构规模 工作性质 地点 机构类别 负担能力 员工的期望 激励的因素 总体薪酬构成 薪酬的构成 制定薪酬策略 整体报酬，不仅是薪资 薪酬策略 薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略，是薪酬管理的原则与思路： 与经营战略和期望的企业文化相吻合 指导薪酬管理与设计的方向 沟通的基础 作为薪酬体系评估/监督的标准 美世用一种战略的眼光看待薪酬 美世帮助客户从战略的视角看待薪酬 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 美世认为，从战略的角度看待薪酬，意味着管理层需要思考以下问题： 支付多少? (薪酬水平) 如何支付? (薪酬设计与薪酬组合) 为何支付? (与绩效的关联) 何时支付? (奖金池机制、薪酬管理) 如何衡量效果? 薪酬策略的四个基本问题 Why：为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ 吸引:从适当的人才市场招聘“合适”的人才 激励：激励并引导组织所期望的行为 保留：保留最好的员工（并不意谓保持零离职率） 一致：使员工个人业绩与组织目标和价值保持一致 承认：认可并感激员工的良好业绩和（组织）期望的行为 提供保障：平衡员工与公司之间的财务需求；为员工提供安全舒适的工作环境 薪酬策略的四个基本问题 What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ 组织的目标（关键业绩指标） 部门/团队目标 个人目标 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） 个人发展（教育、培训和发展） 薪酬策略的四个基本问题 How:我们如何支付？用什么样的支付方式 直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略） 间接薪酬： 1、福利： 2、零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴） 其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） Who:哪些人适合该薪酬计划？合