华信惠悦-天音绩效管理体系设计报告.ppt

业绩指标的完成 工作能力 年终绩效得分 分 分 权重 × × 80％ 20％ 分 合计得分： 等级 S A B C D 等级含义 优秀 良好 一般 需改进 不合格 所占比例 15% 20% 45% 15% 5% 正态分布等级： 员工的年终绩效等级评定（Banding）是进行调薪和年终绩效奖金的应用前提。 注： 1, 此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。 2, 总部作为一个正态分布的群体，各分公司的负责人作为一个正态分布的群体，各个分公司内部也分别作为一个正态分布的群体。 核心价值检查：如果该员工的核心价值中至少有一个未达目标，则该员工绩效等级下降一档；如该员工的核心价值中至少有两个成为典范，则该员工绩效等级上升一档 员工年终绩效总分统计： 规划与 目标设定 绩效监控 和指导 绩效考核 绩效 结果应用 绩效等级评定步骤： 评估人计算员工的绩效合计得分； 评估人根据群体内各个员工的绩效得分在群体内的位置，初步判断每个员工的等级； 对员工年终评估中的核心价值结果进行检查： 如果该员工的核心价值中至少有一个未达目标，则该员工绩效等级下降一档； 如该员工的核心价值中至少有两个成为典范，则该员工绩效等级上升一档； 各群体的评估委员会整体平衡该群体内员工绩效等级的正态分布，给出最后的等级评定。 员工年终绩效等级评定方案一 业绩指标的完成 工作能力 年终绩效得分 分 分 权重 × × 70％ 20％ 分 合计得分： 等级 S A B C D 等级含义 优秀 良好 一般 需改进 不合格 所占比例 15% 20% 45% 15% 5% 正态分布等级： 绩效等级评定步骤： 评估人计算员工的绩效合计得分，包括业绩指标的完成、工作能力和核心价值的评估； 评估人根据群体内各个员工的绩效得分在群体内的位置，初步判断每个员工的等级； 各群体的评估委员会整体平衡该群体内员工绩效等级的正态分布，给出最后的等级评定。 员工的年终绩效等级评定（Banding）是进行调薪和年终绩效奖金的应用前提。 员工年终绩效总分统计： 规划与 目标设定 绩效监控 和指导 绩效考核 绩效 结果应用 核心价值 分 × 10％ 注： 1, 此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。 2, 总部作为一个正态分布的群体，各分公司的负责人作为一个正态分布的群体，各个分公司内部也分别作为一个正态分布的群体。 员工年终绩效等级评定方案二 规划与 目标设定 绩效监控 和指导 绩效考核 绩效 结果应用 员工年终绩效等级评定 方案说明 优点 缺点 方案一 将员工业绩和能力评估结果按一定权重组合后的得分进行正态排序，初定员工的绩效等级 然后将员工的核心价值评估结果作为加分或扣分指标，最终确定员工的年终绩效等级 凸现核心价值的评估结果，有利于天音核心价值在组织内的塑造和推动 核心价值的评估相对比较主观，一旦发生偏差后对员工绩效等级的影响较为直接和明显 方案二 将员工业绩、能力和核心价值各项评估结果按一定权重组合后的最终得分进行正态排序，决定员工的年终绩效等级 核心价值的评估相对比较主观，一旦发生偏差后对员工绩效等级的影响较为间接 弱化核心价值的评估结果在绩效等级确定中的重要程度 员工年终绩效等级评定方案一 vs 方案二 绩效等级 S A B C D 薪值区间位置 高于上限 6% 4% 2% 0% 0% 上四分之一区 8% 6% 4% 0% 0% 中上四分之一区 10% 8% 6% 0% 0% 中下四分之一区 13% 10% 8% 4% 0% 下四分之一区 18% 13% 10% 6% 0% 低于下限 23% 18% 13% 8% 0% 注：具体调薪系数将根据执行委员会决策，最终确定 根据综合员工绩效，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度 在薪值区间位置相同的员工，综合绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度 公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略，并参考市场的调薪幅度 综合绩效水平为不佳的员工将不能获得加薪，综合绩效水平为失败的员工将减薪 员工的调薪幅度将依据个人综合绩效、薪值区间位置和薪酬策略（市场调薪幅度）而定。 年度调薪表示例 规划与 目标设定 绩效监控 和指导 绩效考核 绩效 结果应用 绩效结果与薪酬的联接–调薪 （ 员工的年终绩效奖金根据是公司的业绩达成、部门业绩达成和个人综合绩效等级、以及岗位的标准奖金比例。 奖金标准 （奖金水平的系数） 公司绩效 不合格 目标值 最佳值 （封顶值） 0.5 2.5 1.0 公司的整体奖金系数 职务 部门业绩达成权重 员工绩效等级权重 部门负责人 100% - 小组负责人 60% 40% 一般组员