BI实施,基于生产系统ERP的IT实现.docVIP

. .. BI实施，基于生产系统ERP的IT实现 A公司是一家规模较大的工业企业，经过多年的发展，其生产的几十种产品不仅覆盖全国，而且产品还远销国外，经济效益可观。为了增进企业管理水平，满足集团管理的要求，A公司于2003年底正式启动了ERP项目，并在2004年成功上线，半年后实现单轨运行并一直保持平稳运行的状态。生产型企业，ERP作为其生产经营管理的主要工作平台，通过财务（FI/CO）、物资（MRO）、销售分销（SD）、库存管理（SM）、设备维护（PM）、项目管理等模块的顺利实施并运用使得企业集团化管理的效益逐步显现。 然而，ERP系统主要是对日常运营基础数据的管理。A公司信息中心人员发现，公司领导很少用到这个系统，而很多领导需要的报表的制作还是需要在系统外进行编制和流转。基于这个原因，他们决定在ERP系统上拓展了一个新项目——BI系统即ERP信息查询系统，意在抽取ERP中的数据、形成供管理人员查看的报表系统。 于是，A公司在ERP系统单轨运行后很快就进行了BI软件选型，并组织相应实施人员进场开始工作。可未曾料到的是，原本预定于4个月即能结束的项目，过了7个月还是一拖再拖，以致不能汇报领导结项。是领导需求不迫切，还是其他的因素在阻碍项目的发展？原来，经过几个月的项目实施，无论是信息中心的IT人员还是软件公司的实施人员，都发现：系统无论从内容还是形式，或者是操作上，都与最初项目启动时的设想出现了较大的偏差，完全无法匹配领导的要求。 想想此次BI的实施，A公司也是费煞苦心，投入颇多。而在此时，系统里也算是满满当当的数据和报表，数据的抽取和查看也可支持，可为什么仍是不怎么适合使用呢？问题的原因很简单，A公司此次的项目系统和业务之间竟是断裂开来，无非就是对于经营分析缺少考虑的缘故。管理和IT关联不紧密，整个项目缺乏清晰的经营分析指导，直接导致了该项目的先天不足： 对项目目标没有清晰、明确的定义； 缺乏清晰的BI系统建设工作思路和工作计划。A公司启动项目的最初目标比较单纯，只是为了吸引公司领导能够多使用系统而已，而使用的方式，在这里则定义为信息查询或说报表查询。这个需求描述简单笼统，而且在实施前，没有专门的咨询顾问、甚至没有专门人员对于系统需求进行调研和细化。于是，直接导致在系统实施过程中，实施人员在系统设计时对使用人员的需求考虑不够全面，如：（1）只是单纯地进行数据抽取和报表统计，没有充分考虑到分析的重点和分析意义；（2）单纯地报表和数据罗列，未考虑到结果展示的重要性和使用便捷……。 眼看领导要求的汇报时间不断迫近，相关人员心急如焚，商量之下，他们决定寻找外部顾问资源对项目思路进行修正和提升，使项目尽快得到领导认可而结项。至于思路修正后的落实，除了本期项目内修改外，大部分可能还有赖于系统后期的继续开发来实现。这也是他们由此找到了AMT进行经营分析项目咨询的原因。 通常AMT进行经营分析咨询项目，可以分为明确经营分析的愿景和目的、确定分析方法和工具、经营分析框架设计、指标和报表设计、应用设计、IT实现（BI需求）和持续改进机制建立等几个步骤，即先有经营分析体系再有BI。而一般软件项目的开发或实施，也需要经历漫长的业务需求调研分析过程，以确保系统和业务的匹配，BI软件的定位，决定了其支持的业务就在于经营分析。 为了及时纠正和提升项目价值，A企业此时要做的就是快速地切入经营分析及对系统进行调整。 第一步需要对项目的目标，也就是BI系统建设的目标进行清晰描述和分解。系统建设总体目标是：以ERP系统数据为基础，对公司生产、经营活动进行全方位、多视角的综合分析；为公司经营决策提供必要的信息支撑。如图1所示。同时为建设公司数据仓库做准备。而这个目标在第一期中已解决，目前则主要在于报表的生成和展示： 解决ERP系统报表功能弱、生成速度慢、实现较复杂、展现方式不灵活等问题； 将处理统计报表和分析报表的功能从ERP系统中分离出来，提高系统的运行性能和报表处理性能； 建立一个业务智能门户，将ERP中重要信息以安全、综合、灵活(个性化)的方式展现给使用者。 ERP ERP系统 生产调度系统 手工数据 市场 综合信息查询系统（BI） 业务管理人员 部室/事业部领导 公司领导 图1 系统建设目标和用户 第二步，需要进一步明确系统的使用人员及其需求。最早定义的系统供公司领导查询报表使用，根据实际情况可以细分到三级用户。 公司领导 部室领导/事业部领导 业务管理人员 而这三级用户，根据专业和业务范围的不同，对于业务和数据肯定会有不同的关注点、有不同的数据检索习惯和要求，也就是最终导致的不同的需求。这些业务和数据关注点，在经营分析中，则被细分为指标及指标体系。而在于同一专业或业务领域，三级用户之间是一个管理层级和数据间的递进式管理，也就是数据颗粒度和多层嵌套的问题