员工管理内训培训.pdf

员 工 管 理 内 训 员工管理，其实并不难： 一个 2.4 亿 人的部落，可以不理解他们 ，却不可以视 而不见 。可以不欣赏 他们 ，却 不可以回避。他们 是“草莓族”、“我字当头 的一代”、“垮 掉的一代”，可以指责 他们 ，但 不能对 他们视 而不见 ！他们将 是你 明天的面包、工作、职 位的买单 者和签 字者，是老板 和管理者们 命运 的决 定者！ 很多企业管理者抱怨：“真搞不懂 80 后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让 的了！对 他们 好也不是，坏也不是！他们 要求一箩 筐，但做起事来 却懒懒 散散。到底要 我们怎么 做，他们 才满 意?”而 80 后员工则抱怨：“为 什么领导就是不理解我，不信任我， 我的能力比谁 差啊 ？天天叫我干这 干那，干完还 不满 意，这简 直把我当 活驴 使吗 ?” 用传统 的管理模式去规 范、约 束和改造他们 ，难 !因此，我们 一要，尊重他们 ，下 班后他们 干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业 道德规范，而绝对不 要用拔高的理念去约 束他们 。最近出现针对经 理们 管理 80 后的培训班。尽管培训内容 并 非那样 有针对 性，却吸引了为数 不少管理者。 对待员工的“三个转变” 万科有高层 曾感叹 ：“遇到 80 后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业 管理者 开始患上 80 后管理恐惧 症。因此，为 适应 80 后员工的个性化发展需要，企业 CEO 及 管理层 必须顺势转变 管理理念和认 知方向。否则 ，就会 成为 管理障碍。当 越来 越多伴着 物质 充裕和互联网 成长 起来 的 80 后进 入职场 ，面对这样 一个与过 去迥然不同的群体， 作为管理者的“80 前”们该 如何行动 呢？是继续 固执 己见 ，让这 些小年轻们 去适应 自己， 以捍卫得之不易的权 威，还是敞开 胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的 内心世界，在新的(可能是平等的)基础 上建立自己的影响 力？ 一、魅力提前、命令退后 80 后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不 到芫荽 散发 的脉脉香气，取而代之的是汽车 尾气 ，但他们 有供自己任意驰骋 的网络 原野。 他们既拥 有巨大的消费 能力和欲望，又具备 如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功 的创业 精神，接受比前辈们 更为 良好的教 育。 他们反感训 斥、推卸责 任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀 和真诚。对 80 后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要 努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象， 强化领导 方式的人性化与 科学 化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值 被忽略，80 后员工有很强的自尊心，而且 一碰 就可能导 致彼此关 系僵化甚至离职 。因此，管理者应树 立起平等心态 ，改变 高高在 上的命令式。可以采用商量方式去解决问题 和布置任务 。如联想集团 推行“称谓 无总”， 规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款 50～100 元。 想推行 情文化，就是要打破上下 的等 味道， 造出彼此尊重、平等、 松、 联 这种亲 级 级 营 宽 包容、民主的企业 文化氛围 。这 取决 于企业 老板在观 念和行为 上能不能真 正作出改变 。 三、理解万岁、抛开成见 80 后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80 后，由于是独 生子女多，从 小就受到家庭的呵护 ，生活在一个 完全自由自在的天地。一 旦走入 ，一切都必 以 ， 位 也往往不 体 人 展的角度 看 职场 须 业绩来论 单 领导 会从 贴个 发 来 待你 的业绩 。由于公司不能带给 他们 家庭所给 他们 的关 注，这让 80 后们 感到被忽视 、 不被尊重，两种 截然不同的评 价标 准使 80 后们产 生了强烈的心理落差。最后觉